当初我们在做华为LTC变革项目里，华为方案组不仅与咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具、模板与方法，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个营销体系升级变革（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）。 努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售精英个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率，用销售过程的确定性（包括销售规定动作）来应对结果的不确定性，尽可能使过去销售成功的偶然性，转向必然性（至少提高成功概率）。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。 这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而且要同时升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。 所以，在后来，我们为很多企业做LTC变革辅导时，也是借鉴华为LTC变革的一些做法，我们辅导企业，不止于合作输出相关流程，而是搭建好流程（骨骼）后，基于流程（骨骼）会帮助企业刷新、优化、甚至建造一些切合企业实际情况的销售工具、模板、方法（血与肉），提升企业组织销售能力。举例，我们通常做法是，在我们辅导下，企业方与我们共同输出如下的这些输出件（只是一部分，供参考）： 《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V8.1》;《线索管理流程V8.1》;《项目立项流程V8.1》;《线索跟踪培育流程V8.1》;《投标流程V8.1》;《合同评审流程V8.1》;《需求引导流程V8.1》;《合同谈判流程V8.1》;《合同签订流程V8.1》;《合同履行流程V8.1》;《方案设计流程V8.1》;《投标价格申请决策流程V8.1》;《销售项目策划报告模板V8.1》;《痛苦链分析模板V8.1》;《销售项目失败总结模板V8.1》;《销售引导九格构想模型模板V8.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V8.1》;《关键人物表模板V8.1》;《产品KeyMessage模板V8.1》;《项目运作checklist模板V8.1》;《洞察客户（客户档案）模板V8.1》;《全球山头项目模板V8.1》;《大客户管理模板V8.1》;《如何与CXO对话培训材料V8.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V8.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V8.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V8.1-学员版》;《品牌营销培训材料V8.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V8.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V8.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V8.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V8.1-学员版》;《谁杀死了合同？V8.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V8.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V8.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V8.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V8.1-学员版》; 下图是流程骨架，及我总结的LTC”1+2+3“核心要点：
在整个横向拉通的LTC流程中，每个环节都会涉及到各种各样的工具、方法、模板。
我们认为，管理变革流程再造，核心目的就是要把成功的销售经验总结成为流程，同事总结形成一系列的工具、方法、模板，使得对人的要求相对下降（例如新手，只要根据流程，根据模板来运作，就能快速地高质量完成销售事务），工作效率得以提升，管理难度以下降，从而最终提升企业的管理效益。
总结上来说，整个以客户需求为中心，重要的销售过程是：
线索发现--》跟踪培育线索，引导客户需求--》影响及跟进客户立项--》继续引导客户需求，提供有竞争力的解决方案--》赢得客户的初步认可--》投标--》商务谈判--》签订合同--》传递合同给服务部交付--》客户满意，心甘情愿支付回款。
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