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只有为了学生，才经得住所有的追问，而且会寻找到更多的同道，整个世界都会为你让路。
——北京十一学校校长李希贵
曾经有很多朋友、同事在不断地追问我：“在你克服障碍、走过坎坷、一路走下来的时候，你为什么能够始终慢慢接近理想、慢慢接近坦途、慢慢能够向着正道越来越近，这是为什么？”这些追问使我不得不思考。
在有关专家和同事的帮助下，我感觉之所以有这样的结果，最重要的，是我坚守了“三把尺子”。
一、为了目标还是方式。
二、为了学生还是为了学校。
三、为了学习还是为了学科。
北京十一学校校长李希贵
第一把尺子：目标还是方式
很多时候，我们把方式当目标。
例一：学校改革，别错把方式当目标
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弯路：让6个老师落聘带来巨大工作量
我在高密四中当校长的时候，在学校里推行了“四制改革”：校长负责制、教师聘任制、结构工资制、岗位目标责任制。这项改革起到了很好的效果，但是也存在着突出的问题。突出的问题，就是把方式当目标。
当时把这场改革目标定位在“能者上、庸者下”。所以，在确定学校编制的时候，比现有的教职工数量就少了六个岗位。
那场改革表面上很成功，但是背后带来了巨大的工作量：要做这六个落聘教职工的思想工作，还得努力帮他们去联系工作。
根本的原因，是没有弄清“四制改革”的目标是什么。落聘是方式，“能者上、庸者下”也是方式。调动教职员工的积极性是目标，只要达到目标就可以。
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改变：“能者上、庸者下”，也能让人人有岗位
所以，到了高密一中之后，我们的聘任还是“能者上、庸者下”，但这是个方式，目标不是为了让大家落聘，只是岗位的“能者上、庸者下”。
当时，高密一中教职员工是200个，我们设置了203个岗位。也就是说，只要愿意在这个学校继续干下去，而且不计较干什么，人人都有岗位。
这样一来，是在校内岗位的“能者上、庸者下”，也解决了调动积极性的目标。
例二：老师搞活动，不能费尽心机想方式却丢了目标
十一学校每年夏天有一个分年级的泼水节。因为只有分年级，老师、学生互相认识，泼起来才有味道。但是，我们不仅仅把它当作好玩的活动，我们最重要的目标，是老师泼学生一把，学生泼老师两把，让老师、学生构建一个平等的师生关系。
一个学校里，师生关系平等了，才能暴露出真实的学生，才能发现教育的起点。平等的校园氛围，要靠一个个活动来实现。
但是，有些年级一开始的时候，把最重要的目标丢了，只是在方式上费尽心机。
很多时候，特别需要参加的教师往往不参加：老教师不好意思参加、女老师怕把衣服弄脏不愿意参加；参加的青年教师恰恰不参加也没关系：因为他们天生就跟学生的关系很平等。
所以，当时大家想了很多办法，比如加了竹竿舞，虽然也非常好，但是没有瞄准目标。如果竹竿舞有老师给学生翻竹竿，甚至有老师跳一跳，会更加贴近目标。
例三：校长和学生共进午餐的活动目的，并非教育
我们学校有一个每天中午校领导和学生共进午餐的活动，十年了，我们一直坚持下来了。为什么能坚持下来？是因为正确处理了方式和目标的关系。
共进午餐这个活动，我们有几个原则：
一、尊重学生所有的想法，不过多地去评判。
二、尽最大努力帮助他们解决实际问题。
三、要使学生感到这个活动确实非常有意思，校长非常幽默、平易近人，还送一本书，甚至还加微信。
这个地方，好像没有多少教育在里面。为什么？因为这个地方的目标不是教育。这个地方最重要的目标是为教育打好基础，是为以后的教育提供可能。
信息反馈系统必须双线。校长、副校长要了解学校情况，靠老师是一条线；但是必须有第二条线——靠学生。如果仅仅通过一条线来了解情况，那一定会出大问题。所以，建立一条双线的回路，是活动的第一个目的。
第二、在学校里，校长跟学生没有朋友关系，全部都是教学关系、官方关系的话，就听不到学生之中发生的重大问题、敏感问题。必须有非常亲近的学生朋友，有些事，老师还不知道，你知道。而且，这种亲近关系会正向传递，他会告诉他的同桌、他会告诉他的同伴，使这些同桌和同伴也跟校长亲近。
第三个目的，是让学生明白无论遇到什么重大的问题，关键时候有校长挺你。让学生知道这一点，学校才会安全，才不会因为由于教育者偶尔在岗位、环节上的情绪失控，导致学生受到过大的压力，出现一些极端情况。
所以，“校长有约、共进午餐”不是一个教育活动。如果学生提出一个问题，就对他进行批评教育，那他就不来了，所有的目标都没法实现。学生来了，校长就有机会，只是这个机会不在今天，一定在明天和后天。
例四：特色学校会让我们严重脱离教育的本源
现在就近入学、划片招生越来越严格。在这样一个制度之下，各个地方的学校招生的范围越来越明确，我们必须重新审视创办特色学校的目标和方式。
创办特色学校，在好多地区、好多学校已经成为一个目标，事实上，它是一个方式，是学校在发展的过程中，由于资源或师资队伍的局限，希望在某一点上加以突破，带动学校整体发展的一个策略。
从根本上来，特色学校一定会伤害学生的个性发展。因为学生按照常态分布，一定具有不同的个性、潜能。教育，就是通过相对覆盖全面的课程体系，帮助学生发现自己和别人不一样的潜能。学校只有特色，势必就会造就绝大多数学生没有机会唤醒自己、发现自己。
如果说，在80年代，我们面向全市、全省招生，办特色学校还可以的话，今天的就近入学，学生越来越常态分布，这样的方式一定会让我们严重脱离教育的本源。
例五：名校办分校，不是要最终办成集团
十一学校也和大部分优质学校一样，办了很多分校，对很多薄弱学校进行了改造。但是，十一学校在办分校的开始，就确定了名校办分校是一个手段、方式，不是要最终办成一个集团。
现在，很多优质学校办了很大的集团，而且管得越来越多、越来越紧，这无端就给那些分校增加了新“婆婆”——教委要指挥、集团要安排、地方和学区要检查督导......
每接过一个薄弱学校的前三年，十一学校都把他当分校来办，这意味着：我们要加强对它的调控、课程的输出、学校治理结构的重建、管理团队的输入。这个力量越大越好。
三年之后，他就可以变成盟校。就是把过去当儿子的学校，变成兄弟。不再去调控、指挥，最大限度让他成为一个独立的法人。
再过三年时间，我们希望把他变成一个独立的、常态下的学校，把他交给社会、交给政府。这样一来，他就可以既有过去打的基础优势，又有自己个性成长的空间，又没有了这一层“婆婆”——当学校发展起来之后，如果继续管，学校听也不好、不听也不好，这个滋味很难受。
所以，我们用这样一种方式来实现了政府的目标——教育均衡、教育公平。同时，我们也实现了学校的目标——学校要有自己个性的、多样化发展的空间。
这是“第一把尺子”。在实践的过程当中，用好了这把尺子，就不至于南辕北辙。
北京十一学校校长李希贵
第二把尺子：为了学生还是为了学校
例一：教师岗位要和学生关联起来
我在高密一中自主改革的时候，给教师和职员都明确了级别。比如初级骨干教师的标准，其中有一条：“师德修养较高，品德言行受到绝大多数学生的好评。”绝大多数学生，是85%的学生。
所以，初级骨干教师、中级骨干教师、高级骨干教师、副主任教师、主任教师、特级教师，这些都有关于学生评价的重要指标约束。但是，我们没有把握好，只是从岗位的技术含量、工作的繁重程度、星期六是不是值班这三个维度来明确职员的岗位高低。
当三个原则没有一个和学生关联，当职员的工作意义仅仅和繁重的工作、技术、不值班联系的时候，它的意义在学校里就大大受损。
所以，把职员的岗位和学生关联起来，是十分重要的。
例二：当你为了学生，全世界都会为你让路
去年高三毕业的一届学生，有四个学生进入了国家队，获得了全国的金奖，而且根据教练的判断，这四个学生只要到美国参加国际奥林匹克比赛，一定全是国际金奖。建校60多年，我们一个金奖还没有过，这一次可能有四个金奖。所以，老师非常激动，学校也非常兴奋。
但是突然之间，有三个学生提出：“我们不去参加国际竞赛了。想用这一年的时间不去重复训练奥林匹克物理竞赛，我们要好好地学一学大学的物理课程。”
尽管我们内心还是纠结了半天，但还是同意了。后来，去的学生获得了金奖，考上了清华大学计算机学院，没去的三个学生考上了北大的物理学院。
这是好多老师、教练、大学的专业教师特别高兴的事。因为不断反复训练的竞赛方式，导致很多参加竞赛的学生一生讨厌这个学科，我们非常幸运，当放开学生，不再让他重新训练的时候，他反而爱上了这个学科。
通过这件事，我想说，关键时刻，要判断：为了学生还是为了学校？
在给老师确定聘任级别的时候，是为了学生还是为了学校？在给职员确定聘任级别的时候，是为了学生还是为了学校？在决定这些学生是不是可以继续去重复训练的时候，是为了学生还是为了学校？
我曾经开玩笑说：“如果你说是为了学校的话，我问你两次，基本上就问到了你的内心是为校长。”为了学校的说法，很多时候是经不住问的，只有为了学生，才经得住所有的追问，而且会寻找到更多的同道，整个世界都会为你让路。
这是“第二把尺子”，就是不时地把任何一件事放在心上掂量一下。
北京十一学校校长李希贵
第三把尺子：为了学习还是为了学科
例一：拿出四节课让学生读书，考出了状元
“第三把尺子”，从高密一中语文实验室计划说起。当时语文学科决定，在每个星期六的语文课时，仅仅给老师两节课完成语文教材，拿出四节课，由老师带着学生到自修室去读书。
这个经历看上去很简单，事实上经历了很多挫败，非常困难。每个老师内心一直在呐喊完不成进度。但是，我们并没有去想，每一个人的语文素养差别很大、相去甚远。
非常幸运，这届学生最后的语文成绩在潍坊特别突出，也影响到其他学科的学习，而且还出了一个山东省的文科状元。
把为了学科搬到为了学习上，我们内心对这个的考量还是太少。所以，这个任务我们现在还没有完成，任务还很重。
例二：现在涌现的若干教学模式，有点暴力
我们当老师的，相对来说是人群里热爱学习的人，于是就认为，百分之百的人都应该像我们一样学习，其实不是这样的。每一个人的学习方式，因为他生理原因、心理原因、长成的环境、习惯等等，已经形成了多样化的方式。
有些人喜欢听、不断地问，在美国的文化里，这种人就特别多；有些人喜欢看纸质的书，他认为书香味跟喝咖啡一样，有些人甚至说，再过一千年也会看书，书香味是电脑代替不了的。
现在涌现出若干教学模式，但无论把教学模式描绘得多么天花乱坠，我都不会相信它适合所有的学生。它对不同的学科用着一样的模式，对不一样的学生用着一样的方式，本身就有点暴力倾向。
那种模式会取得好的分数，甚至也可能培养学生一些能力，但是驱动的一定是学科，通过学科再去驱动学生，带来学习。它是一个驱动学科要质量的模式。
例三：让学校干事的老师有权力
最近，我们正在反思教学，经过共同智慧，希望形成一种新的学习系统。
这个学习系统，我们希望从师生共同明确学习目标开始，让老师为学生：提供评估量表、准备资源包、搭建脚手架、提供工具箱。当有了这些之后，就放开，给学生、老师更多的自主学习、自主探究、合作互动的空间。最后，有一个缰绳，就是基于学习目标的检测。
过去，我们接受了一种自主学习的理念，在给学生空间的时候出现了一种现象：一放开就乱、效率不高。为什么？
第一、我们没有共同明确学习目标；
第二、我们没有给学生准备好很多的学习资源。
下一步，我们打算更多地从这里做文章，把老师转到去更多地明确学习目标和准备资源上。把这个工作做好了，后面尽最大努力去放开。
这样一个转变，事实上也是从“为了学科”走向“为了学习”的重要一步。
需要学生体验的课堂，必须为了学生的学习本身，而且一定要帮助学生共同设计不一样的学习方式。
这样一个工作，就需要给老师更大的空间，去准备资源包、开发工具、搞评估量表，他需要充分的自主权、更大的空间。
所以，我们把学科组拆为三个小组织。“年级教研组”，这是一个独立组织。“课程组”，我们有268个课程，经过整合还剩了大概100左右。再加上原来的学科组。每一个小组织都有独立的预算，过去在校长、教导处手上的权力全部分散到了这些小组织手上。
所以，今年全校有176个预算单位。也就是说，有176个人签字就可以到财务报销，他们具有明年一年的预算支配权。其实，学校花总钱数没有增加一分，只是把它拆到每一个小组织手上，让干事的人有权力。
这样地改变，就使老师不断从学生那发现需求，不用再汇报请示。怎么帮助学生更好地学习，老师在购买资源、聘请专家、搭建各种脚手架方面，就有了相对的资源。我把它叫做“第三把尺子”。
回忆这30年的时间，什么时候走了一些弯路、遇到一些坎坷，基本上就是违背这“三把尺子”的时候。什么时候慢慢校正，基本上就是按照这“三把尺子”的要求去做的时候。
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