手哥推荐：本文是中海地产集团营销总监陈双全关于销售案场管理的干货文章，地产操盘手，定位于每一个营销人的左右帮手。此前有过创新营销之赢在案场，也有微信群，欢迎每一个关注营销的人进群，可以加我微信：luyg214。一起推动营销再提升。
在房地产整体市场形势已发生根本性变革的大背景下，对销售管理来说，也面临着方法与方法论的思考与重塑，唯有与时俱进、以变应变，才能适应未来的需要。
1、市场层面：以前房地产行业是供不应求或供需基本平衡，房不愁客；而现在是供基本或严重大于求，客户不足，新房愁没客。
2、客户层面：以前客户买房心切、只在乎基本功能需求，怕选不到，提前找关系，获知信息只需要依托个别报纸网络，这个阶段的客户易受引导，羊群效应明显；而现在客户可选性多，对比观望，关注附加值，极其挑剔，并且在信息海量、多元、碎片化的环境下，客户决策依据和干扰更多。
3、竞争层面：以前房地产行业的产品、营销水平整体偏低，稍作创新很容易脱颖而出；而现在行业整体水平不断提高，各家竞争极其激烈，方式方法持续迭代，想要一鸣惊人变得没那么容易。
应该说，当前时代背景下对于房地产销售而言，已不是打几版报广、做几个广告就会有无数诚意度极高、忠诚度极高的客户上门，借着销售的一张三寸不烂之舌便可大卖特卖的时代，传统的以“接客”、“谈客”、“杀客”为主的老式销售管理模式已经远不足以达成各房企对项目的业绩期望，这令众多曾经的销售高手束手无策。
1、“等”“靠”“要”“给”的现场管理：销售经理对团队培训、人员指导、培养重视不足，置业顾问等客户上门、靠策划包装、要折扣卖房、给激励成交。
2、流于形式的团队管理：对团队的日常管理不足，有关团队管理的制度不全或不痛不痒，管理工作及管理方法不系统不得当。 3、缺乏客户思维的客户管理：只会卖价格，不会谈价值；客户主动维系和把握能力低下；只管客户下定，签约回款管理薄弱。 在过去，可能这些都不是什么大的问题，对销售业绩的影响貌似没这么大，那是因为当时市场火爆而掩盖了我们在销售管理工作中的不足，而现在市场环境变糟糕了，潮退了才知道谁在裸泳。我特将大家在销售管理中经常忽视的问题整理为以下的销售管理十宗罪：
我认为当前形势下最有效的销售管理方法，是以客户为中心，从“筹备期”“销售期”“售后期”三个阶段出发，着力于“团队塑造管理”、“价值体系输出管理”、“客户挖掘/维系/转化”、“开盘组织与管理”、“签约回款管理”等五个重点方面，形成一套系统的日常销售管理方法。
如何把这套销售管理方法落实到具体的销售管理工作中去呢？我提出在日常销售管理的执行中有两大核心，即“团队管理”和“专业管理”。团队管理就是抓好人，保证人在工作中持续的积极性，专业管理就是管好事，有一套科学系统的方法论和执行工具。因此，专业的销售管理人才应该在具备扎实的销售专业经验同时兼具团队管理思维。
1、设置最合理的置业顾问团队人数及结构
1） 根据项目销售目标、日均合理接待量和人员管理明确团队规模
如何设置最合理的置业顾问数量？我们需要参考三个因素，一是销售目标，一个一年卖500套和一年卖1500套的项目对团队人数的需求肯定是不同的；二是日均合理接待量，既保证适当饱和的工作量，又确保客户接待的高质量，但要注意不同的产品类型、客群接待的时长、成交周期、维护耗时是不同的；三是人员管理，即要考虑到人员管理上的自然淘汰、异动、人员储备等多项因素，需进行一定比例的人员调控。
项目所需置业顾问人数=［（月成交套数目标÷客户转化率）÷月天数] ÷每个置业顾问当天接待客户平均数x(1 人数浮动比例)。比如刚需项目，一般而言置业顾问日均有效客户接待量在3组左右，正常成交率为15%-25%。考虑到人员管理上的自然淘汰、异动、人员储备等多项因素，需浮动10%-20%人员进行调控。假设A项目月度成交100套，成交率为15%，则该项目人数为：［（100÷15%）÷30] ÷ 3 x(1 10%~20%)≈9人。若高端项目，则置业顾问日均有效客户接待量在2组左右，成交率一般在10%-15%（别墅项目一般为25%-30%）。
2）团队结构控制的“三三法则”
即公司老员工 社招精英 应届毕业生各占团队三分之一。其中老员工起到公司文化、操作流程等传帮带的作用；社招精英能将外部优秀方法带入项目，并非常快速了解项目产生业绩；应届毕业生主要是将初生牛犊不怕虎的冲进和勤奋精神发挥到极致，搅动案场活力，并有利于长期培养储备人才。
三三法则在具体使用过程中需根据公司发展情况因地制宜，详见下图。
2、如何找到销售管理中的核心人物——销售经理
销售管理中，销售经理是核心人物，是大卖的保障。一个合格的销售经理必须做好三项核心工作，包括目标管理、客户管理与团队职业技能的提升，使用好一项重要权力，即对销售策略、价格制定等关键营销动作的重要建议权。那么如何找到一位合适的销售经理？
1）多元化的引入方式
一是体系内晋升，指在体系内从现有非销售经理人员中挑选出来适合项目的员工进行竞聘，优者上。这部分员工对公司、对环境更加熟悉，上手快且忠诚度高，此方式既可以避免优秀员工异动，又可以给其他有能力的员工希望。二是内部招募，指在有新项目或新团队组建时，在公司内部或兄弟公司现有销售经理中进行招募和竞聘，优者上，此方式有利于资源优化组合，为公司创造更大利益。三是外部招聘，指在内部无法满足需求时，面对竞品或同质项目的销售经理进行招募。此方式需考虑其是否有能力让团队接受，同时公司给予什么样的支持条件，让其与项目快速磨合，相互接受。三种途径各有利弊，但我主张以上述顺序作为选人渠道先后的排序。
2）以《销售策划报告》为工具引入竞聘机制
无论选择以上哪种方式，备选人均要提交《销售策划报告》，报告内容主要涵盖销售管理体系（团队组建、管理、卖场管理、薪酬激励管理）、专业管理体系（销售说辞、流程、道具）、目标管控体系（目标节点、储客目标、销售策略管控）、专业提升体系（项目价值培训、销售技巧提升、卖场服务提升计划）。此报告主要是为了摸清备选人对该项目操作思路是否清晰、想法是否能够落地。
3、精细化制定薪酬标准，以最小的成本引入目标销售人才
第一步、市场调研。针对同类型项目及本项目目标置业顾问在市场上的底薪、提成比例及年度收入进行调研，注意摸排需细化到销售员、销售主管、销售经理等各岗位。
第二步、根据市场情况制定初步薪酬体系并测算佣金总额。包括底薪、提成比例、各类阶段激励及年度收入等，并根据销售目标及团队规模，测算基于市场实际情况下具备竞争力所需的团队佣金总额。
第三步、综合市场及公司经营需求确定最终薪酬体系。根据项目指标要求及营销费、佣金测算，对人员数量、薪酬结构进行适当调整，最终确定即能保证对目标置业顾问及销售经理具有吸引力，又满足公司预算的薪酬体系。
要注意的是，薪酬体系应在招聘启动前予以明确，并第一时间将收入预期告知团队。多数项目或公司认为薪酬体系没有必要在招聘阶段或团队组建初期确定，或是确定后没有必要这么早告知。但实际上，人家连到你们公司、你们项目赚多少钱都不知道，怎么能确定要到你们公司来。即使来了，大家也会一直猜测、相互打听到底能赚多少钱，不仅无法一心一意接待好客户，甚至出现开盘前集体离职的情况，得不偿失。
4、三大手段实现新团队第一时间有效运转
1）游戏规则的建立与不断完善：根据公司、项目的需要制定销售管理制度章程
制度为纲，在销售团队组建进场前，须根据公司及项目需要制定销售管理制度章程，让大家在规则内开展工作，确保销售动作符合项目实际需求、单兵专业能力及团队作战能力持续提升。具体包括下图所示的3大类17小类。
要注意制度章程是动态的，针对后续现场、团队及客户管理中出现的新问题，要以补充制度的形式丰富游戏规则，不断的更新完善适应项目和市场，并通过钓鱼执法等手段确保各项制度执行到位。
2）系统化的培训考核：
一是为期1-2周的系统化培训，对新员工需进行固定期限（1-2周）的全套培训方可上岗。培训内容要涵盖市场、竞品、政策、企业文化与品牌、项目产品内容、项目销售百问、讲解及PK说辞、客户管理系统客户录入操作等，培训组织要制度化，有固定的讲师与时间要求。
二是包括“口试 笔试 模拟演练”在内的全方位考核，具体如下图所示。
要注意培训考核应贯穿整个销售进程，根据项目节点、客户变化、竞品动态、产品结构改变等因素即时培训，包括新政解读、竞品动态、新推产品及不利因素、开盘前爬楼、合同法律培训等。
3）通过常态化的进退机制保持团队狼性
经常听到有人抱怨，之前团队挺好的，狼性十足，现在怎么了，看到客户像什么都没看到一样。一个团队保持一时的狼性战斗力很容易做到，难的是把这种狼性培养成一种团队性格，一种善斗并乐在其中的性格。这就需要建立起竞争淘汰机制，包括日常各类转化率的pk等梯级警告方式和目标淘汰制三个方面，具体如下图所示。
其中目标淘汰指以事先设定的目标及实际完成情况为淘汰标准，相比传统末位淘汰，此种淘汰机制更利于团队优化。比如开盘成交套数低于20套，无论有几位全部淘汰，或者月均成交套数高于10套无论是否末尾皆不进行淘汰。
来源：陈双全看地产营销，定位于“推动中国地产营销进步”的一个专业实战交流平台，微信号：
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