编辑 | 供应链日常智库
-序-
如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。上一期我们分享了执行战略并措施落地板块， 今天和大家聊一聊构建分为和赋能育才——向上管理。
向上管理的定义：确切的说是管理和上级的沟通、协同等相处方式，从而寻求一种最佳的方式，使得团队能量最大化的管理路径
向上管理的误区：有人认为管理一定是自上而下的行为，这是误区，因为管理的核心在于为了目标合理利用周身资源和条件，上级也可以是你成事的资源和条件，所以需要管理
总之，向上管理的这些方法最终目的是为了让团队的目标高效达成，也能成就自己和他人，做到“事成人爽”
其中，和上级的相互了解分为10个要点：
①表达着&倾听者：表达者的意思是，喜欢表达自己的观点，喜欢向他人推销、传递理念并希望他人接受；倾听者的意思是，喜欢结合他人意见，融合自身的想法给出建议
a.如果上级是表达者，则自己可以充当倾听者，快速解析其中要义，少钻牛角尖，快速执行；b.如果上级是倾听者，则自己可以充当表达者，根据上级的需求给出合理的建议和多方位比较
②客观or宏观整体：客观数据分析者的意思是，细致入微、拿事实和数字说话的人；倾听者的意思是，喜欢着眼整体、统揽全局的人
a.如果上级偏向于客观数据分析、喜欢事无巨细的管理，你可以尝试邀请与其共创，重点在于共同经历事件的整个过程，后续会发现，凡是共创的业务不再纠结细节，而是放心的交代，只希望获得阶段性进展；b.如果上级是倾听者，则需要把数据夯实，根据需求给出合理的建议和多方案比较
③放权or事必躬亲：放权者的意思是，喜欢委派任务、较少介入日常工作流程、注重结果；事必躬亲者的意思是，凡事过问、喜欢梳理事情的来龙去脉，注重过程
a.如果上级偏向于放权，我们则需要把过程做细，着重做事的方式与方法，提高做事效率；b.如果上级是事必躬亲者，我们则需要把握项目重要里程碑，定期检查输出物的质量
④长处和优势，供应链日常咨询团队给出的建议是：
a.如果你的长处和优势与管理者互补，则需要利用的优势来弥补他的短板，从而给整体团队带来最大化利益产出；b.如果你的长处和优势与管理者趋同，则需要充分利用这种优势，合力将业务的深度提升到新的高度
⑤短处和劣势，供应链日常咨询团队给出的建议是：
与上级互相取长补短，目的只有一个，为了让团队成绩不受影响，以团队目标达成为主要目的，万万不可以炫耀技能强于他人为目的（初入职场、年轻气盛、可能还有一技之长的朋友切记，因为炫技既不能促你更强，最重要的是可能造成团队的失败）
⑥敏感点：上级与上下游客户、相关方的交流会议，出席与否时常代表着一种确定的姿态，特别是在商务场合，刚开始不能确定后续走向的情况下，需要我们代理出场进行初步沟通和交流，签订备忘，为后续的合作/合同做准备。以上这个例子就需要我们充分理解业务上的敏感点，从而为团队整体目标达成做出贡献
⑦乐观or悲观：指的是辨别自己和上级对于处事的态度偏乐观or悲观
如果上级是乐天派/激进，往往什么事都觉得不是问题，这里我们需要着重提示风险，说明风险应对措施，并对风险造成的后果进行明确；如果上级是悲观派/保守，往往什么事都应该按流程、按规矩办理，时常担心创新带来的风险，这里我们需要着重提供新的idea，并尽可能把细节考虑到位，消除他的疑惑，同时为团队注入创新的理念/项目，避免循规蹈矩
⑧群行or独行：a.如果上级喜欢群行，既喜欢团队作战、共创的方式，意味着过程中思维碰撞较多，意见相左，需要我们将不同的建议意见高效的转化为结果/结论；b.如果上级喜欢独行，即喜欢专属决断，意味着缺少各方的声音或者其他专业的侧面评估，需要我们线下做好信息收集，为上级独行决断做好数据支持
⑨我们的目标：这里指的是团队共同的目标，明确它的意义在于能够使团队成员万众一心，也是团队做事的前提，当然， 在向上管理的过程中，作为执行层的我们要时刻保持对团队目标的清晰认识，为目标服务，它才是我们的真正客户
⑩其他：这里总一下，最重要的是识别团队共同的目标和每个人的角色职责，团队中的每个人会根据自己的特长/职责，为了团队目标进行努力和奋斗，这是团队存在的最底层逻辑。
关于协商技巧，指的是在知己知彼的基础上，对待方案、意见、决策等看似容易产生矛盾和冲突点的问题进行协调商议的过程，主要分为10种方式：
①直截了当 ：协商的第一个技巧其实是“没有技巧”，意思是在上级交流工作时，需要直接提出我们的需求，但是在提出需求之前，必须针对目标给出解决方案，针对这个方案中的难点，直截了当的提出需要上级给与的人、财、物等方面的支持，目的是更好、更快的完成目标
②避免争论：避免争论并不代表领导任何时候都是对的，不容挑战、不容质疑（如果有哪里是这样，建议趁早离开）；针对不同看法，首先要就事论事，摆事实讲道理；其次要注意方式方法，要强调你的观点对于团队目标的贡献和优势，站在有利于团队目标的前提下而非个人
③替代方案：策划阶段尽可能多角度的制定不同的方案，比如成本最优案、交期最快案、综合最优案等；汇报阶段尽可能让上级做选择题，而非开源式的解答题；执行阶段要时刻关注执行方案的风险，如果出现中断情况，随时启动backup方案进行快速弥补，减少损失
④重复期望 ： 这里有两层含义，a.从工作开展/项目推进所需人财物等资源的角度，要在合适时机向上级提起，目的是让资源如期到位，不能影响工期；b.适当降低上级预期，只有适当降低预期，才能出其不意、超出期望
⑤避免强调：避免强调的意思是，避免一遍又一遍的向上级索要资源，人财物固然是目标达成的关键，但要注意善用自己的影响力和能力去调配资源、活用资源，在资源匮乏的时段更能体现一名优秀的基层team-leader的组织能力
⑥最后期限：最后期限的意思是，与上级在沟通任务时，一定要明确任务的交付物，以及每个交付物完成的最后期限（Deadline），根据这个最后期限，采用逆推里程碑的方式制定工作计划，工作才能有条不紊、按节点步步为营，从容应对
⑦以“我们”为中心：表明我们能够做什么，以及我们做这些需要什么，避免使用以“您”为中心的语言，使用以“我们”为中心的语言，来确定双方共同认可的方法，共同目标是终端客户（外部客户），而非只有上级（内部客户的一种 ）
⑧共识目标：这里着重于与上级共识目标，这个目标包括至少三方面：
a.各关键节点产出物的具体形式（方案？技术任务书？决议？合同？等）
b.各产出物的交付质量标准（需要给出明确的评价标准，什么是合格的交付物）
c.各产物的交付时间点（最后时间点、挑战完成时间点等）
共识目标是向上管理最重要的一环
⑨双赢模式：采用“双赢”的方式，而不要争个“我赢你输”或“你赢我输”，在实现团队目标的前提下，当队伍中人与人之间的目标有差异时，应当求同存异，找到彼此的共同赢利点
⑩感谢彼此：感谢的内容，与上级默契的配合、为共同的目标付出努力的过程，上级对各种备选方案的支持和肯定；感谢的频次：可以按照里程碑节点进行，可以在过程互相鼓励，效果更佳；感谢的目的：为更好地完成团队目标、互相鼓励与理解的过程
沟通讲究的核心要义是效率和对目标的贡献，主要有以下7个重点需要关注：
①最大效率，沟通分为三个阶段：
a.沟通前：结构化表达、思路清晰（事件背景→要达成的目标→采取的措施→目前的状态→下一步计划和所需支持/决策）
b.沟通中：注重聆听上级建议并记录，但过程中要注意引导上级以达成目标为主线（避免发散）
c.沟通后：根据确认好的产出物标准、产出物交付时间点，提前预约好下阶段汇报会议
②最佳时机，时机分为三个要素：
a.时间：对于发生型问题，最好的沟通反馈时间是事发时立即有快速沟通、然后每隔一段时间同步信息，间隔频次随着事情的发展逐步降低，直到事件闭环；对于设定型问题，需要在一开始就设定有节奏的沟通时间，定期回顾进度
b.地点：对于需要实物展示的沟通，选择在作业现场进行沟通最佳；对于需要系统展示/字面展示，选择在会议室开展；需要有团队管理、人员组织相关研讨，选择在非工作场所（轻松环境）开展
c.参与者：对于敏感型问题，需要严格控制沟通范围，最好是事先将信息了解全面然后和上级一对一沟通；对于开放型问题，需要事前了解沟通中需要参与的重要一方，提前联系通知参与沟通，达到会议目的
③最佳方式，最佳方式包括三个重点：
a. 直截了当，任何面子观点、任何含糊其辞、转弯抹角都不要有。
b. 最佳沟通方式还包括，根据事情的轻重缓急、重要性程度选择不同的方式和上级沟通，当请示或报告未得到及时反馈时，应用电话、短信、文字、或提醒上级。
c. 最佳沟通方式还包括，向上级提出建议时，要提供有说服力的事实依据和数据，开诚布公表现在逐级汇报，非特殊情况，不越级汇报（体现尊重与信任）
④及时性
正向：与上级沟通的过程必须在沟通发生的有效期内完成，否则，就会失去沟通的意义，需要主动及时沟通工作进展，特别是上级交代的重要工作。
反向：不愿和上级沟通工作，对其采取回避态度，长此以往，之间无形中构筑了一道屏障，导致沟通中的恶性循环。
当然，作为队长，也要主动和队友沟通进度，也要常常反思为何有的队友不愿意和你沟通，从自身上找原因
⑤将心比心，就是要换位思考。在进行向上管理的过程中，可以尝试考虑：如果我是他，该怎么做？思考后两种结果：
a.想法和做法与上级一致，能够感同身受，接下来只要经过简单的沟通即可开始做事
b.即便换位思考后，想法和预设的做法与上级不一致，这可能是每个人的行事风格、做事习惯等不同导致，接下来需要求同存异，为了整体的目标，暂时搁置不同
⑥尊敬：尊敬的核心是不卑不亢，不卑指的是保持谦虚但不卑贱，不亢指的是保持自信但不自傲自大
a.不卑：一方面来自于自己的真才实学带来的“底气”，另一方面来自于自身的修养，保持谦虚的态度
b.不亢：推荐一种心态/人格——学习型心态/人格，既认为任何人身上都有我能够学习的地方，当然也包括上级，即便在某些领域/业务中上级不如我熟悉/专业，但是在沟通的过程中也是本着为了让方案更完美、对团队目标更有利、让自己更成长的原则，倾听上级的建议和意见。
⑦越级汇报：越级汇报通常来说是职场大忌，毫无特殊情况的越级汇报，不仅是对你直线上级的不尊重，也代表自己对目前团队作业方式的一种不极度信任，但特殊情况下，越级汇报是必要的，比如：
a.当直接上级由于各种原因无法履职或者无法联系，而且事发紧急需要快速决策时，可以越级申请临时代理权力和寻求决策（需要注意的是，同时需要将事件的进展以短讯的方式发送给直接上级）
b.当直接上级涉及严重违规或者不道德行为/指挥时，即将给公司和团队造成严重影响/甚至触及法律，可以越级进行情况说明和汇报（酌情在公司合规部门备案），必要时留下证据以便开展自我保护机制
⑧特事特办：特事特办指的是，针对非常规事件，采用非常规流程进行解决，特事特办也有方法，如以下三个阶段：
a.规划阶段：特事特办和主流程不矛盾，尤其在设定主流程时，先按照正常工作开展的方式进行梳理和敲定，同时可以将预想异常/非常规事件，并进行罗列和分类，在主流程旁进行备注，做一些应急预案，但不要过于纠结
b.实施阶段：特事特办多出现救火型的临时应对中，为了满足目标（如产量的保证），需要快速启动应急预案
c.总结阶段：特事特办经历多了，注意形成知识和经验积累，固化和优化应急处置办法，逐步地融入和完善到主流程中
向上管理的第四步是掌握辅助技巧，能够辅助高效配合达成团队目标的方法和手段，其中包括5个方面：
①主动汇报，指的是我们根据工作进度和里程碑节点，提出并与上级确认汇报的时间、内容和方式：
-汇报时间：a.项目，一般会根据里程碑节点来设计汇报时间；b.日常业务，则可以是预约固定的/周期性的例会
-汇报内容：a.项目，根据事先定义好的、里程碑节点所需输出的交付物作为主要内容，目的是客户对交付物进行验收和确认，对影响项目进度问题点的决策推进；b.日常业务，汇报一个周期内的重要事件、变化点，目的是信息的互通有无和上下协同
-汇报方式：a.项目，可以采用多专业控制委员会+阶段性复盘的方式，回顾阶段性项目目标，评价项目成熟度；b.日常业务，碰头会即可，越简单越好，聚焦在重点问题
②有问必答，指的不仅仅是一种愿意沟通、乐于沟通的态度，更多的是如何高效的回答，建议以下5步：
a.结论先行：用简短的一句话说明结论，如：“今天欠产的100个产品目前已经全部补产完毕”
b.明确问题：问题是什么、造成了多大的影响？如：“今天16-17点晶圆厂发生了电力中断，持续时间60min，损失100份产量”
c.简述原因：聚焦主要原因，不要啰嗦叙述次要原因，如：“因为控制晶圆厂的电柜控制元件老化、短路造成的”
d.临时措施（救火行为）：为了尽最大努力临时减少损失的，让上级看到你的队伍反应迅速、执行妥当，如：“当即启动了备用电源，保证设备按照70%功率运行，降拍生产；同时寻求电业局专家前往返修”
e.长期措施（再发防止）：一定是为了再发防止的措施，聚焦根因，除了体现长远考虑之外还要充分的横展，如：“调整电柜控制元件的TPM检查周期、及时检查并更换备件；同时检查其他电柜是否存在同样问题”
有问必答也得答的有一定结构，逻辑清晰，干净利落
③提出建议，包括：a.提出建议的时机、b.提出建议的内容、c.提出建议的对象
a.提出建议的时机：如果是业务出现异常/预知风险时，需要向上级提出建议，目的是及时应对异常、减少风险；如果是业务正常开展的过程中，希望在现在的基础上加快进度、更进一步，需要向上级提出建议，目的是获得更多的资源
b.提出建议的内容：结论先行，然后提供有说服力的事实依据和数据分析
c.提出建议的对象：除了直接上级外，邀请能够对方案选择做直接决策的角色、或者是能够给项目带来人财物等资源的角色
④选择题，意思是在和上级沟通时，制定多套方案并做优劣势对比，供决策。多套方案的出发点可从交付工期、交付质量、交付成本三个维度进行对比分析：
a.交付工期：方案中清楚的表明最终交付物交接给客户的deadline，从项目开始到deadline就是交付工期，通常交付工期越短越能够取悦终端客户
b.交付质量：用来描述交付物的品质等级，或者是交付物的配置高低，品质越高终端客户越欢迎
c.交付成本：从方案到落地过程所需要的人力、物力等总成本，成本越低越对厂家有利
除了以上维度的分析之外，我们在与上级沟通之前还需要给每个方案下一个结论，比如：方案A-取悦客户型（成本偏高，但交付物配置高、交付时间短）；方案B-高性价比型（成本完美控制，交付物配置和交付时间能够基本满足客户需求，但不会造成超出预期的额外收获）；方案C-走量经济型（成本较低、交付物配置一般、交付时间较长）
⑤决策权，指的是上级在遇事需要决定走向时，给自己以及下属划分权力的过程：
a.放权型上级：哪些决策可由自己做出，而哪些决策需要通过上级才能做出，可能有些朋友觉得，上级喜欢凡事都做决策，但放权型上级最不喜欢遇事即上报的下属，一些自己范围内能做决策的项目，完全无需上级去帮你决定或者予以协调，充分的放权和信任；
b.事无巨细的上级：这种情况喜欢事无巨细的管理，希望把权力的审批范围下探到最末梢的地方，甚至一个小小的业务细节也不放过，这种情况我们拥有的决策权很有限，需要做的就是把答案的优劣势分析到位，剩下的提供给上级决策；
这里没必要去争论二者的好坏，因为请记住：凡事均为双刃剑，作为一个好的向上管理者，需要在不同情况下给予最好的配合，目标还是只有一个：团队整体目标达成！
本期和大家分享了如何和上级相处，下期我们聊聊如何与平级相处 。
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