1、长长的序言
做学问研究的，需要经常自问：我从历史资料中，研究得出的结论，是否有普遍性，还是只是孤例？稳妥的说法，是老老实实承认，这是孤例。从许多的孤例中，归纳总结出的普遍性结论，也只能作为参考，绝不要自称为“真理”。
如果我们也这样去学习这些研究成果，就不会偏执，更不会失望（如果没有期待某种理论是万能药，有没有用，先试试再说。如果不成功，当然不会失望）。
然而，现实情况却是，做学问研究的，通常会有一种不可说服的底气：我研究了那么多成功的和不成功的案例，某某事必定会如此。他不会反过来想：既然你认定某某理论必定正确，为什么你不利用那理论创造一番事业呢？有了点金术，先让自己梦想成真吧。
一个通常的例子是：诺贝尔经济学奖得主，通常在解决自己的经济问题上却不怎么样，有的甚至一塌糊涂。那些婚恋专家，自己的婚姻生活，很有可能支离破碎。但他们提出来的理论，在他人身上，有可能确实管用。
意识到理论和实践理论之间的差别，是理论研究者和学习理论的人，首先应当刻在脑海中的底层逻辑。理论不等于实践，实践也不一定符合以前的某个理论。同时也应意识到，虽然理论和实践之间有壕沟需要跨越，但理论指导实践，结出硕果，已经有了很多正面的例子：比如，奥运冠军的导师，可以不是奥运冠军。老师的理论，和学生的实践，相互成就。
一个好的理论要落地生根，需要选一颗好苗子。更需要这颗好苗子的不懈努力，以及时代对他的成全。
理论研究者不必羞愧于自己只能做研究，而不能实践理论。因为，每个人的精力有限，一辈子能做好一件事就很不错了。实践理论的人，也不必完全迷信理论，当然，更不用看低理论，应当能分辨出理论适用的环境和时机。理论无法凑效时，通常不是因为理论不行，而更有可能是时机和环境不同了。
破除心中的迷信和忧虑，是理性地研究理论和实践理论的良好开端。
2、团队
什么是好的团队？这个问题需要讨论，答案也有多种多样。如要简约地回答，可以反过来问：为什么要有团队（组建一个团队，是为了什么）？
答：为了在有限的时间内，在有限的条件下，达成某个具体的目标。
再答：好的团队，是明确了共同目标的分工协作体。每个人对自己的职责都清清楚楚，知道要做什么，也知道达成目标的截止日期。
知道条件有限，时间有限，无法避免各种意外情况和挑战。为了达成目标，就需要发挥每个人的主观能动性，积极主动、甚至创造性地去预见和处理问题。
总结：好的团队，就是一个每个成员都明确了共同目标和截止日期，知道自己的职责和愿意迎接各种挑战的分工协作体集合。
3、制度
第一个问题，为什么要有制度？
第二个问题，什么是好的制度？
这两个问题要一起来回答。因为，回答了为什么要有制度的问题，就能立即判断出什么是好的制度。制订制度，肯定是为了制度制订者的利益。对制度受益者来说，对他们越有利的制度，就是好的制度。
在古代，帝王喜欢他所创立的制度。士大夫拥护这样的制度。制度是各方利益平衡后的共谋。没有人会打心底拥护一个对自己不利的制度。
到了近代和当代社会，我们制订各种规章制度，是为了约束人的行为，引导其朝好的方面去做，惩罚其不恰当、不适宜、不被允许的行为。
经过各种历史事件后，我们得出结论：没有制度，肯定不行。但同时，我们也应认识到，制度不但约束了我们人性中可能会作恶的一面，同时也约束了我们活力和创造性的一面。制度越详细，越具体，人就越保守。为了避免各种惩罚，人情愿推诿和不作为。严格的制度，塑造遵守制度的体制化人。严格的制度，将牺牲效率和人作为生产者的主观能动性。
在《肖申克的救赎》这部电影中，坐了一辈子牢的图书馆管理员老头，每次到了要释放出狱时，又故意犯罪，只为了继续留在监狱里。最后，老头终于出狱，却在没多久之后，上吊自杀。老头已经被监狱体制化了。除了监狱，他再也无法在其它地方生存。他需要监狱那个体制，他是监狱体制的一部分。
虽然是电影，有艺术成份，但我们可以反思我们的职业生涯。一旦深入某个职业，我们发现，不管我们喜欢或不喜欢，我们只能在这条路上继续走下去。除了干这个，我们还能干什么？我们不断被自己的职业体制化，成为体制的一部分。
在年轻时，我们苦于没有某一方面的专业知识和职业经验，无法获得自己想要的工作岗位。等我们在这条路上扎根，一路走下去，猛然回头，应该会发现：我们只有继续在这条路上走下去了，别无选择。这也可以称之为“路径依赖”。
在回答“什么是好的制度”这个问题时，需要仔细辨认制度带来的好处和不利。接受制度带来的好处，就要同时接受制度带来的不利。好与坏，虽然是中国哲学的朴素辩证法，距离其诞生的日子，已经太过久远，但在今天依旧管用。
每个时代，都要回答“为什么要有制度”这个问题。闲暇时，每个人都可以静下心来自问：我们为什么要将自己约束在条条框框内？
绅士为什么要将自己约束在西装革履之内？有个解释说，因为这么穿着很体面。基本上什么都不用干，西装革履，是一名绅士的体面。
到了当代，我们经常在新闻中看到硅谷那些创业精英们，都模仿乔布斯的套头衫和牛仔裤，没有人觉得这有什么不妥。
可见，约定俗成的规章制度，也不是一成不变。制度因时代而变。每个人都可以有自己的不同。套头衫和牛仔裤，也可以很体面。
为什么要这么做，为什么要有这个规定？如果不反复思考这个问题，很容易忘记制订制度的初衷。
制度仿佛是个生命体，一旦确立，会慢慢地发展壮大，牢牢地掌控着每个人，使得每个人都成为体制的一部分。这时，我们通常会忘了当初制订规则制度的出发点，只想着如何遵守。
有一种理想主义的看法是：为了约束人性中的恶，发扬和鼓励人性中的善，因此有了各种规章制度、法律法规和条文。制度本身没有善恶的情感，但在执行制度的过程中，会有善恶的论断。
从人本主义出发，好的制度应当鼓励人发挥其主观能动性，释放创造力。现实情况却是，人被约束在制度之内，慢慢地被体制化。
4、管理
彼得-德鲁克说，管理就是把事情做对，领导就是做对的事情。
这句话值得讨论。可以简单地理解为，管理就是让团队在约定的截止日期，达成预定的目标。而要达成目标，需要领导力，亦即，需要选对人、制订对的制度、做出正确的判断和决策等——做一列对的事。
我们都会认同以下管理步骤：
（1）找到合适的人。合适的人，是愿意参与这件事并怀有热情的人。
（2）宣贯目标。管理者的首要任务，是告诉所有参与者，我们为什么在这里，我们是来做什么的？要告诉所有人，我们要达成的目标是什么，以及为什么？我们为什么会有这项任务（目标）？
（3）激励。人人都喜欢去掌控一件事或某个人。但实际上，与控制相反，激励才是最有效，最省力的管理办法。而激励，就是让人们自愿去做你想让他们去做的事（而这个其实是团队的共同目标。当然，首先是管理者的目标）。没有比让一个人觉得他擅长而喜欢做的事，正在得到管理者的欣赏和鼓励，更能激励他的了。禁止和惩罚，只能让团队成员退缩和保守。
（4）信息沟通的基本原则：聆听，回应。包括：聆听团队成员的心声，做出积极回应；收到指令，完成后告知已完成，形成闭环，如此等等。聆听和回应，是有效沟通的底层逻辑。只有输出，没有回应（或反馈）的沟通，多半无效。
（5）提供指导和支持。指导包括：
之一：做事的策略，一件事一件事完成，完成比完美重要。
之二：如何面对复杂情况，保持清醒头脑：在任何情况下，明确具体目标，在任何会议和讨论中，不被无效的信息和忧虑干扰，直到问题解决；
之三：分析具体问题，提出具体的解决方案。
支持包括：人、物资和钱等。
（6）判断和决策。多角度看问题，了解所有信息后，再判断和决策，避免盲目和武断。管理者最重要的个人品质是判断和决策（且要尽量避免个人情感的干扰，不能因个人喜好的影响，而做出有倾向性的决策）：事实不会因为个人情感而改变，只会被个人情感所扭曲。
（7）容错。能容错的管理和制度，才有活力。一个（管理）系统如果不能容错，在解决问题之前，先追究责任，处罚相关人员，所有人都会倾向于保守而不作为。容错能鼓励成员试错。在越发成熟的行业里，容错性越差。而在探索阶段的行业和领域里，需要更多的容错能力。好的办法，好的发明创造，都是试错试出来的。
一个不能容错的系统，肯定是个脆弱的系统。每出现一个错误，系统的通常做法是想出某个办法，制止此类错误的再次出现（一般为禁止和惩罚）。但在通常情况下，这样的禁令，往往不能凑效。
容错需要承担风险和损失，那就考虑可能的损失是什么，是否能承担。容错的好处，是能鼓励团体成员创造性地解决问题，发挥所有人的主观能动性。
（8）面对压力、挑战和未知风险。
5、糟糕的生意和值得一做的生意
意识到个体不是全能的人，能使人心安理得。有的人善于总结，有的人善于决策和执行。一个人意识到如何去做才算正确，并不意味着他就应该创立一番事业，来证明他理论的正确性。但每个人都要瞄准某个方向深入钻研，才不枉此生。正面的例子：大部分经济学家，都不是事业有成的企业家。大部分经济学家只发表其研究成果（看法），不创立企业。
一般而言，不能很好地（有效率地）解决问题的生意，就是糟糕的生意。如果有某种能高效率地解决问题的生意，就是值得一做的生意。这也回答了针对某一项具体的生意，“为什么做以及为什么不能做”的追问。
在现阶段，没有人会投入大量资金和人力去研发和生产火柴。因为，在当今时代，火柴不再是一门值得一做的好生意。
辩证地看这个问题：低端智能手机，在大城市不再是值得一做的好生意。但在非洲，还存在一个有待开发的大市场，所以值得一做。
扎克伯格在非洲推广网络，股东们反对，问他：你如何在那样的地方盈利？扎克伯格回答：我不知道。我只知道，那里的人也像我们一样，需要网络，需要脸书。这样的回答，当然很任性。
股东关心投资回报。扎克伯格关心非洲人的需求。在股东们看来，这是一门糟糕的生意。而在扎克伯格看来，这是一门值得一做的生意。
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