我的闺蜜真谛酱是一位做事很严谨的美少女，哪怕买车也要先研究个把月。她会研究这个汽车品牌的历史，而且买就必须买原产地进口的，绝对不会买合资的。
比如本田吧，众所周知国内有东风本田、广汽本田。真谛酱是看都不看，拿着钱去4S店美滋滋地预购了一辆原装进口——本田雅阁。（她买的就是红色地车漆，所以字体我也用大红色吧）
我好奇地问她：为啥一定要买这个品牌咧？真谛酱告诉我：因为我看过一本书，《丰田每天都在坚持的习惯》，一家企业能够成功到全球都知名，一定有过人之处。但是跟咱们国内合资的就算了吧，国内的厂家都啥德行，我不说你懂得。
我根本没听懂她的话！看的书是丰田，买的车确是本田~！这究竟是什么逻辑？？但是听了她的话，我还是找来看了。本书是一本研究丰田管理方法的书。要管理一个企业，最终落脚点就在“管好事”和“管好人”这两点上。
一、管好事
要想公司整体工作能够有条不紊地开展，最重要的是要搭好做事的体系，让每个人做事都有据可依，有迹可循。丰田有整套的作业标准体系和问题解决体系。
1.1作业标准体系
丰田将工作划分成正式作业、附属作业和无用功这三大块。丰田为正式作业和附属作业制定了一套统一的、明确的标准。只要遵守标准，换任何人来工作都能够取得同样的成果，也就能保证产品的稳定品质。一套完整的标准需要包含三个部分：第一，完成工作的先后顺序，第二，决定工作是否成功的关键点，第三，执行关键点的根据和背景。
为了让整个操作看上去一目了然，丰田还有书面标准操作手册。丰田的标准看上去不是密密麻麻的文字，而是做成表格形式，第一步是什么，第二步是什么，表格中有图片，有文字，一目了然，描述重要内容的文字会加粗或者加上醒目的颜色，复杂的操作还会拍摄操作示范视频，让员工能够随时观看。
无用功怎么消除呢？诀窍就在于看一整套工作流程中，有没有特别吃力的地方，有没有更好的方式让工作变得更轻松一些。
制定完标准，还必须让标准能够被坚定地执行才行。事实上，绝大多数的问题都是因为没有严格遵守标准所导致的。所以，检查标准有没有得到执行同样非常重要。
丰田的检查工作主要分为两种，日常检查和定期检查。
日常检查就是由班长或组长等现场员工进行的每日检查，主要检查生产线的工作有没有做好，地面有没有打扫干净等事项。定期检查是由工长或科长等管理监督者周期性地检查现场和回顾标准。
1.2问题解决体系
丰田建立了一套拉灯绳的体系。在丰田的生产线上，每一个作业人员的工位上方都有一条灯绳，一旦发现异常，作业人员必须拉下灯绳点亮警示灯，警示灯一亮，整条生产线就会停下来。这时候现场检查人员会马上过去检查。只有当问题解决之后，生产线才会再次启动。
除了生产线的问题，对于生产现场其他突发问题，丰田会持续观，看是不是体系存在问题。
在解决问题的时候，丰田有几条原则。
第一，有了问题，先自己解决。这样做可以减少等待时间，而且在解决问题的过程中，员工可以更清楚问题产生的原因。
第二，现地现物，意思是到现场去观察实物，而不是依靠汇报和别人总结的数据。
第三，责不在人，而在体制。也就是说，不能只责备不遵守规则的人，还要思考为什么不能建立起让人严格遵守规则的体制。
二、管好人
2.1人才培养
怎么样才算是管好人呢？丰田的做法总结起来，可以分成合理分配工作任务，明确下达工作指令，简洁有效沟通这三个方面。
（1）合理分配工作任务
丰田的员工有两张表，一张叫做工作量表，一张叫做技能表。工作量表主要展示员工每天的工作时间，员工一天干了几件事情，每件事情实际耗费的时间是多少。技能表则主要展示员工能够胜任哪些工作，哪些工作要补足。员工每项技能都被分成四个等级，第一个等级是能够独立完成作业，第二个等级是能够按时完成作业，第三个等级是出现问题时能够及时应对，第四个等级是能够进行改善，并且还能对下属进行指导。
有了这两张表，在分配工作时，就能解决很多难题。
首先，工作量表可以帮助领导平衡下属的工作时间。
其次，技能表能让领导掌握每个人的技能内容和等级，组建团队的时候就更容易选到合适的人。有了技能表，领导就能及时发现团队中缺少什么技能的员工，培养更多、更全面的人才。
（2）明确下达工作指令
首先是明确工作的背景和意义。如果只对下属下指令说要做这个、要做那个，没有详细说明工作背景和意义，工作就很难做得好。下属不了解这些，就无法感受到工作的重要性和迫切性，认为稍微偷下懒也没关系。而且完全要照着领导的指令按部就班地做，他们可能会产生被迫工作的感觉，工作积极性不高。
有了背景和意义还不够，领导还需要同时明确到什么时候，完成什么工作目标。在下达指令之后，领导还会跟踪观察下属的完成情况，做好过程监控。定期汇报进展，形成良好的沟通机制，是过程监控的关键。
（3）简洁有效沟通
丰田强调沟通要简洁易懂，不要长篇大论地做报告，要讲的东西，就用一张A3的纸全部展示出来。那纸上写什么呢？主要就是跟踪问题的整个过程，分别是明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、制定对策、计划执行、确认效果、固定成果。每个点一个格子，问题发展到哪一步了，一目了然。这就是丰田被熟知的A3文化。
2.2人才培养
丰田常说的一句话叫作“站在比自身更高一级或两级的视角上进行工作。”站在更高一级的视角，就是去思考当一件事情发生后，领导会做出怎样的指示，以及他为什么要下达这样的指示；站在高两级的视角，那就还要尝试去理解领导所处的环境是怎样的，他面对的压力是什么，他为什么必须要做出这样的指示。
丰田还鼓励领导给员工安排稍微超出他们能力范围的工作。总是做简单的工作，就很难获得成长，只有通过完成比自己当前的能力更高一级的工作，才能实现成长，比如让员工轮流主持会议，或者让员工担任项目负责人等。
另外，像举办运动会、休闲会、学习会等业余活动，也是锻炼员工的好方法。
最后，丰田强调要加强员工关怀。很多丰田的管理监督者都有每天去现场巡视，与每一位员工打招呼的习惯。丰田的上下级关怀做得很细致，很多时候不局限于职场，比如对患有高血压和高血糖的下属，领导会和他一起研究吃什么样的食物有助于身体健康。这是丰田特有的领导文化，时刻思考“怎样做才能让下属过得更好”。
联系客服
