什么是复盘呢？把做过的事情，再从头过一遍。作者将复盘分成了梳理过程、回顾目标、评估结果、分析原因和总结经验五个步骤，最后作者还强调了内外助力的重要性。
先来看复盘的第一步，梳理过程。
梳理过程的意思就是，将要复盘的事情，按照时间顺序，从头到尾捋一遍。事实越多，业务场景越详细，后面的分析才会越深入。如果基本的业务事实都整理不出来，那之后很可能连问题究竟出在哪里也找不出来。
梳理过程之后，就到了第二步，回顾目标，也就是找到“当初是怎么定的”。它包含了三个层面，并且这三个层面还要构成完整体系，这三个层面分别是：第一，当初为什么要做这件事，这是做这件事的“目的”；第二，怎样才算把这件事做好，这是可以衡量的“目标”；第三，具体的工作该如何开展，这是具体行动的“举措”。
但在实际复盘中，并不一定有这么理想化的情况出现，会有各种各样的问题，作者总结了三类典型问题：
第一类是，一件事情可能不止一个目的。
如果出现了两个目的。那复盘时就需要分别围绕每一个目的，去搭建一套“目的-目标-举措”体系。在两套体系搭建好之后，再将两套逻辑体系放在一起对比，这时再看两条线相互关联的部分，就更容易发现问题的本质。
但如果超过了三个目的，团队需要进一步分析和提炼，搞清楚当初究竟期望什么样的结果。
第二类问题，体系中的元素缺失。这时候就要分类讨论了。
如果缺少的是目的或者目标，作者建议可以分三步走：第一步，团队一起回顾，每个人都写下自己理解的目的和目标，并回忆出处，也就是从哪里得到相关信息的；第二步，根据每个人提供的出处线索，团队一起查找相关的原始记录；如果找不到线索，那就对事情的发起人进行访谈。
如果是缺少举措呢？这就要看是缺少策略、指标还是任务了。策略缺失，问题不大，对于成熟的公司来说，执行策略一般都会有一套通用的步骤。难点在缺少策略指标上，如果当初没有设定策略指标，复盘的成效会大打折扣。
第三类问题是，体系中的元素发生了变动，尤其是执行周期比较长的事项，在执行过程中，相关负责人会根据实际情况对“目的”“目标”“举措”进行调整。
碰到这种情况，作者建议一定要按照时间顺序对变化点进行梳理，没有无缘无故的变化，越是变化处，就越要深入分析，问题可能就出在这些地方。
梳理过程奠定了复盘的事实基础，回顾目标搭建了复盘的逻辑体系，完成好了这两步，接下来的第三步——评估结果，才会顺理成章。
评估结果，自然就是全面对比事实和计划了。但评估是有顺序的：
首先对比“结果”和“目标”，接着对比举措，最后再评估目的达成情况。评估结果一般有两种，第一种是结果超出预期，这叫正向偏差，第二种是结果低于预期，那就是负向偏差。
偏差呈现出来了，就到了第四步分析原因。
分析原因有两种方式，一种叫做聚焦问题，另一种叫做聚焦解决。
先是聚焦问题。所谓“聚焦问题”，就是分析和研究产生偏差的原因，并设计解决方案。作者建议用“5个为什么分析法”，通过不断思考“为什么”找到真正原因。
也可以换个思路，直接去找那些成功的、有亮点的案例，看看在这个案例中，人们是怎么做的，是哪些因素在起作用，继而也设计一套类似的方案，这种分析方法叫做“聚焦解决”。
这两种方式并不是非此即彼的，有条件的情况下可以同时运用两种思维方式，如果条件不足，那就先聚焦解决，再聚焦问题对症下药。
分析结束后，要形成一个新的解决方案，这一步才算做完了。这套解决方案仍然需要包含“目的—目标—举措”这三个层面的内容。
最后一步，总结经验，就是要将个人的、碎片化的学习收获，集合在一起，形成结构化的团队共识。简单地说就是，原来的想法发生了转变。
这种转变既包括处理事情的方法上有转变，也包括人们的认知有转变。而且作者还强调，事和人之间有先后顺序，有轻重缓急。总结起来就是六个字：事为先、人为重。
听完复盘的这五个步骤，你可能会发现，要达成这样理想的状态，对人和组织的要求其实非常高。这就是最后我要介绍的内容，个人和组织要达成哪些特质，才能形成内外助力。
首先是对组织的要求，只有组织层面营造了利于复盘的氛围，复盘工作才能进行下去：第一，保持复盘工作独立运行；第二，提供支持的环境。
组织有了氛围，个人水平也要跟上节奏。对个人来说，有两点很重要，那就是实事求是和开放心态。
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