这是一篇甲方物流经理和乙方高管必读的文章：土里刨食的民营物流老板们，终于嗅到了钱的味道。90％以上的运力在那些小型的专线公司和个体司机手中，没有一家运输公司的市场份额超过2％。甲方物流经理是否要选择经过并购重组的3PL，乙方高管如何面对甲方的本土化和国际化要求？本文作于2007年，为了纪念《物流管理》杂志，特重发此文。
接替上集如下：
这种尝试性的“战略性投资”，通常是那些进入中国的跨国物流公司的高管掏个人腰包，他们对中国市场十分了解，会看准时机，以个人身份投资小公司。“这些钱是行家给的，比风险投资更让我们受鼓舞。”张鹏飞认为，他们将会在物流技术、管理、甚至业务上获得投资方的帮助。
此外，最近虹迪利用股本互换，完全控股了江西一支拥有40多辆车的车队。“有自有车需求，但自己管又成本太高，‘老乡管老乡’是中国式的智慧。”外资的企业、客户管理无疑是先进的，而本土的车辆、线路管理又是适宜的，张鹏飞正想着怎么拼合。“佳宇、华宇的出售，不小的原因是在管理和资金上捉襟见肘。这不是虹迪要走的路.”张鹏飞说。
战斗在并购之后
企业文化改造、业务整合以及迈过“财务数字”陷阱，是这一轮物流并购成功的前提。
当年，DHL、嘉里大通初涉中国合同物流市场时，因为国内符合要求的供应商实在太少，大的货主企业们对此都表示欢迎，愿意“谨慎而乐观”地试用并不成熟的服务。即便一时成本高企，但终究相信这些大牌物流玩家的操作能力。虽然在麦德龙等单子上折戟，DHL－EXEL如今一年在中国的营业额也做到了7、8个亿的规模。但第二梯队的收购者，如耶路、世能达和万络环球（Con-way子公司），还会有这种好日子吗？
机会成本
“物流还是要靠业务量支撑，”DHL－EXEL某高管表示，“在1000万的基数上加200万业务和凭空操作200万的业务，它的运作成本是天差地别。甲方企业都要立即见效，谁会愿意当试验用的‘小白鼠’？”在他看来，第二梯队要缩小和第一梯队的差距，通过收购增加固定客户和业务量是最好的办法。
在他看来，即便收购者并没有完整的战略意图，并购这招棋也是不得不下。“这是一个机会成本问题，如果你不出手而被你的竞争对手抢了先，那么，马太效应就会立刻呈现。”对于中国市场的新面孔来说，并购是大势所趋。但并购的达成并非一劳永逸，真正的战斗或许刚刚开始。事实上，一些并购在最终达成之前，就承载了收购方的战略意图。
对于耶路、万络环球所提出的国内运输网借助货代连接至环球网络一说，这位DHL－EXEL公司的高管认为并不新鲜，此前有多家大型物流公司都做了类似的尝试。“高科技和电子行业的物流订单是公认的高利润，这些产业的制造链条已不在某条国境线内，所以越来越多的是亚太区和全球的整体项目，它们和进出口贸易等服务也结合得越来越紧。”目前，DHL－EXEL服务的摩托罗拉和诺基亚正是这种项目。
这位高管进一步强调，货主在这类项目中，通常会要求对货物的整体流程实施监控，而整条线路的归属权同属一家公司，更有利于质量的掌控。“如果是两家操控，必然会导致不必要的摩擦。而将货代和物流整合到一起，会更有利于货量达到一定规模后的成本控制。”耶路试图整合锦海捷亚和佳宇正是基于此种考虑。
既然在并购的背后，有完整的战略构想，那么，考察并购是否成功，自然要看这些战略性的整合能否落在实处。
文化难题
TNT花销1.35亿美元收购华宇，业内人士认为并不吃亏。作为一个体积庞大的零担公司，华宇地多车多，这些投入对于TNT来说也只是九牛一毛。但正如鲸鱼吞蚌，TNT吃华宇容易，消化起来恐怕不简单。
“相对于宝运或熙可，华宇、佳宇的整合难度更大。”记者在采访了数位民营3PL老板和外资物流企业的高管，他们对两大零担公司的整合均不乐观。“企业文化，经营理念、思维模式、对市场的看法都需要花大功夫统一。”
据说，王振华和翟国良虽均已完全出售股份，但签订的都是有条件收购。他们需要和收购方签订为期数年的服务合同，公司原管理团队也将继续主事。收购方将会派出日常管理和财务人员进入团队，协助管理。这个按照惯例是三年的“留任期”，将会是收购方了解公司运营状况、企业文化和市场环境的时间。
“这段时期，老外们可能会无所适从，”外企物流公司某高管表示：“他们太过重视财报，有许多可能影响盈收的问题会在预料之外。”
他举例子说，比如运输公司的员工，工资待遇和社会福利都不算好。外国收购方接了内部管理的盘子，是不可能延续原有的做法的，当人力资源制度走向规范，光是给员工补四险一金的钱，都可能会分摊掉很大一部分利润。
而在新管理层介入后，执行力如何实现也在困扰收购方。在业内人士看来，华宇、佳宇的那些分公司经理们更擅长基础性操作，并不能指望他们去深入了解流程、解决方案。TNT或耶路如果上一些新项目，比零担业务技术性更高时，那些仅懂得管库、管司机的人员是无法达到要求的。而以前恩威并重的“人治”一旦被流程所取代，基层员工能够执行多少，也就成了问题。
某知情人士认为，华宇、佳宇的成功，本来就是靠着“兄弟打天下”的信念。当年就属于王振华一出山，佳木斯老乡马首是瞻。给你一道令箭说，“去把江西拿下。”人应声而动，粮饷辎重却多有短缺，去的人就是靠对“大哥”的义气和成为一路诸侯的信念，硬生生扛下了任务。由此带来的结果是 “东北帮”掌权，手头权柄不小，但对王振华都颇为敬佩。
“现在华宇内部嫁接现代企业制度，正是摧毁这种企业赖以生存的核心部分。”这位知情人士表示，如果对原来的一套不加改动，TNT根本无法介入，更不要说利用网络谋求更多类型的业务了。事实上，王振华自己也曾外聘过多位高管，试图加强企业管理。最后这些人自行离开，改革无疾而终。
当年的“一呼百应”，是英雄崇拜，这个脆弱的维系一旦丧失，其结果可能是“一哄而散”。当王振华、翟国良彻底把权印交到收购方手中后，中层管理者就少了“义气”的寄托对象。他们本就不太习惯刚性的管理条例，又可能跟不上变革的步伐，这就可能导致“一走一大片 ”的情况出现。而由此孵出的一帮同样性质的小公司，会反过来蚕食母公司的业务量。
变网之忧
时至年底，许多公司重新开始招标，一些民营3PL感到了危机，因为他们从客户那里听到，“耶路出的价比你们还要低！”
凭借佳宇的零担网络，耶路能够迅速实现项目物流上的价格优势？业内人士对此多存有疑问。
业内人士认为，零担公司的立足之本是那些深入了二三线城市的收货门店，它们的揽货能力为这个庞大的网络分摊了基础成本。耶路看中了这张网，也就无法舍弃这些零担货物的进出。当某张合同需要耶路把货物做城际配送时，可能这辆车需要沿路停靠，上下零散货物。而换作一般3PL，采用业务外包，专线公司门上了货就走，必然是一线直达。“用零担网络操作，时间没法保证不说，可能对货的质量也有影响。” 要解决这个问题，要么自购车辆，要么尝试外包，而这无疑都是增加成本之举。
另一位甲方经理人说，他们曾有一票单要求佳宇上午10点把货送来，而实际到达时间是下午4点。事后他们了解了佳宇的配送流程：佳宇为了内部汽车的顺利调配，当干线汽运早晨6点送到后，区域配送车做Milk-run，按线路卸货。在这个过程中，甲方只能期待在佳宇的路线中，自己能排得靠前一些。因为，佳宇不可能照顾任何一个单个客户，这样会打乱计划，大大提高成本。-
在佳宇看来，这种流程和结果是最优的选择。但如果国外公司接手，肯定不会让这种违约的事情轻易出现。那么，碰到了同样的情况。内部调配机制也许要完全改变，这无疑会抬高成本。
而华宇的情况也许更糟。华宇网络庞大，拥有56个分公司和1250个营业网点。但很大一部分网点采用的加盟形式。加盟形式形成不了经济利益上的约束，当变换一种经营策略时，末端的执行力有待考验。
外资进中国，都准备好了大摞钞票待烧。但老外通常不会在自己看不懂也不信任的事情上砸钱。7月20日，TNT把260辆卡车交给天地华宇时，“空降”总裁庞复兴表示，天地华宇仍将延续华宇原有的业务模式。似乎TNT要打破常规，做个好“婆家”：缺啥补啥，决不干涉。但值得玩味的是，9月份，TNT大中国区市场营销及销售总监伊曼·斯塔尼接受采访时却表示，TNT将借助于华宇集团的地面运输网络来实现快递的限时服务。
并购续曲
如果说改造企业文化和业务整合还是杞人忧天的话，那么摆在并购双方眼前的“财务数字”陷阱，则已迫在眉睫。
熙可是目前一轮并购潮中成功的典型。了解沈琦炜的人说，在10年前熙可创业之初，他就已经把如何发展业务、如何邀入风投、如何变卖兑现的路径考虑得比较清楚，精到的眼光和步步为营的能力让人佩服。但出售并不是他职业规划的最后一步，据传，他已经和万络环球签订了长达5年的服务合同，摇身一变成为职业经理人。
但一位知情人士也指出，“他可能要还前两年的债了。”熙可为了达到出卖的目标，在两年间，盲目扩大销售额，业务利润率无论多低都承接。另一位曾经看过熙可仓库的知情人告诉记者，库里放着太多低附加值的快消品。“账面上是好看了，但对操作质量和市场美誉度必然有不小的戕害。”沈琦炜和他的团队忙于资本运作，必然从物流操作层面上牵扯了精力。
一位选择熙可服务的甲方企业经理人直接表示：熙可2007年的服务质量比以前差。“今年年末的招投标，熙可不容乐观。”他说。
而更大危机可能出现在内部，知情人士称：“把股权100％出售，可能是身不由己，但在下属看来，是对企业未来的不看好。”他认为熙可核心管理层完全出售股份，放弃话语权，会丧失下属管理团队的信任。
从任何一个行业的并购史上看，假以时日，这些由并购带来的管理问题都将最终得以解决。而且，有了外部投资的中国物流市场，毕竟已经出现前所未有的改变契机。不过，在迈出并购的下一步之前，买卖双方都需考虑清楚。
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