【按】各种程序猿、攻城狮、技术控不好管？德鲁克首先提出知识工作者（知识型员工）的定义，并给你支了招，而且早在30多年前。德鲁克教导我们要注重他们的责任和贡献，用其所长。请看下文！
-----德鲁克1975年的文章，常读常新-----
在发达经济中，直接的生产工人—技工，泥水匠，农民—在劳动人口中的比例稳定下降。成长最快的群体则由“知识工作者”组成——会计，工程师，社会工作者，护理人员，各种各样的计算机专家，教师和研发人员。而在知识工作者中增长最快的群体则是经理人。那些应用知识到工作之中的人们因此获取酬劳，而不是因为强健的体力或手艺；如今他们是当今（注：1970年代）美国劳工人口中最大的群体——并且是最贵的一个群体。
一般而言，知识工作者的收入不是由供求关系或者他们的生产率决定。他们的工资和福利的调高与直接体力生产工人是保持一致的。当技工得到提薪时，领班或多或少自动得到相同的加薪比例——公司内部直到高管办公室的其他知识工作者亦是如此。
但是知识工作者的生产率是否就同步提升是值得怀疑的。例如，是否有理由相信：今天的中小学教师就比1900年的老师们更富有成效——再或者，今天的工程师，研究科学家，会计，或今天的经理人就更有成效吗？
同时知识工作者更倾向于不易满足，至少不是完全的满足。他的薪酬相当优越。他做着有趣的工作并且这些工作不像昨天的工作那样易于损害身体。然而我们今天如此经常听到的“孤立感（alienation）”（我个人倾向于使用一个不错的旧词“distemper”）主要并非出现在工人阶级中；它首先是由受过良好教育的受雇知识工作者组成的中产阶级中的现象。
我们不知道如何衡量知识工作者的生产率和满意度。但我们对于如何提高两者知晓颇多。事实上，这两种需求虽然是清晰地分离的，却大体上由相同的管理知识工作者的方法去满足：社会和经济对于富有成效的知识工作者的需求和知识工作者对成就感的需求。
1. 首先我们知道，知识工作者的生产率和他的成就感的关键是对他或她赋予责任。所有的知识工作者，从职阶最低和最年轻的员工到公司CEO，最少每年都应该被问及下述问题：“你贡献了什么使你有资格被列于薪资簿上？根据你贡献和结果，这家公司，医院，政府机构，大学，可以有赖你去负责什么工作？你是否知晓你的目标？你计划如何去做去达成这些目标？”
指导知识工作者以贡献为导向—而非仅仅付出—是知识工作人士管理者的首要工作。而它甚至很少被尝试。工程部门常常发现：只是当它已经完成设计时，它辛苦工作得到的产品在市场上毫无前途。
2. 但是与此同时，知识工作者必须能够评估他们的贡献。一般认为研究是“无形的”，甚至无法得以评估。但这不过是不实之言。
在每一个绩效优秀的研究部门（可惜常是个例，而非惯常情况），其成员总是每年有一两次，彼此一道并与管理层一起，认真全面思考下面两个问题：“在过去两三年中我们究竟贡献了什么，从而为这家公司带来了重要改变？”“在未来两三年里我们应该试图去做何贡献以期为公司带来更多重要改变？”
贡献事实上可能并非总是可以衡量。如果评判它们可能存有争议。例如，以下哪个是更大的贡献：在5年或更久极其辛苦的工作后有了一项生化发现，它可以研发出一类新的医药化合物，并带来极大的财富；一种糖衣阿司匹林的研发并未带来巨大的科学价值，并未因使阿司匹林对儿童更可口以提高儿科药物的效力，但是却也立刻提升了公司的销售和盈利。
但是除非要求知识工作者去认真思考上述问题，并且检阅、评估以及判断他们的贡献，他们不会引导自己以贡献为导向的。并且他们也会感到不满，无所成就，总而言之，一种孤立感（alienated）。
3. 或许最重要的规则是让知识工作者去做分内之事——酬劳正是为这些事情支付的——可是几乎没有管理者太多注意到这点。一旦一个人无法去做自己之所以拿钱的分内之事，无论什么样的积极性都会受到打击。付钱给销售人员是让他们去卖东西，他们也深知这一点，却因为管理层强加给他们的文书工作带来的时间需求而无法完成销售。而在一个又一个研发中心，薪资不俗并且极具竞争力的科学家无法做自己的工作，却被强求参加无休止的会议，他们既无法对这些会议做出贡献，而从中又毫无所得。管理者或许知道这个规则。但这些管理者鲜有人知，他们自己或者公司所作所为在妨碍知识工作者去做付钱要他们去做的事情。只有一种方法去查明这点：询问每个知识工作者（以及他所在的知识工作团队），“作为你的经理，我以及公司的管理层做的哪些事情对你完成付薪要你去做的工作起到了帮助？……又有哪个事情对你起到了妨碍？……特别的，我们是否给了你时间去做付薪要你去做的事情，是否给了你需要的信息和工具去完成工作？”
4.知识是一种高级资源。知识工作者是昂贵的。他们的职位安置妥当与否对他们的生产率至关重要。首要的规则是要为机会配备合适的人员——他们要有能力采用机会并将其变为结果。要使知识工作者富有成效，就要持续不断的关注管理咨询公司和律师事务所言的“委派控制（assignmentcontrol）”。管理者必须知道，在哪里人们才能成为在知识工作中产出结果的人——恰是因为衡量结果是如此困难。
对知识工作者的有效管理要求制定固定的、按期更新的机会目录和评级表。然后管理者问道，“谁是我们可用的执行人员，他们是研究人员，会计，销售人员，经理，生产工程师还是经济分析员？这些人员被委派了什么任务？他们是否位在其所？还是委派给他们的任务并不合适，无论他们先前表现如何突出都不能真正达成结果？”除非答出上述问题，人们就只是依据该组织的要求被委派任务——就是说依据业务的数量而非他们的重要性和他们潜在的贡献。旋即而来便是委任不当。知识工作者会在一个他们毫无成效的位子上，无论他们多么积极主动，无论他们多么富有资质，他们多么专注于此。
管理者还必须保证知识工作者被委派可以充分发挥他们的长处的职位。世上没有无所不能的天才，更不要说倾向于高度专业化的知识工作。某一个知识工作者胜任何事？他或她擅长何事？并由此得出，哪里是他或她真正所属——能在此位上利用自己所长取得最大成果？
对于被冀望成为知识工作者的刚刚踏入职场的就业者，大部分企业和其他组织都会为其花费大量时间和金钱。但在此阶段，管理者对于未来的员工所知甚少——除了他们的在校成绩，而这与他们未来的工作能力鲜有相关。对于知识工作者真正的人事管理工作此刻尚未开始，直到管理者知道他们胜任什么工作，并委派其到能发挥其所长的工作中去。
体力优势是可以累加的。两头牛可以拉动的负重几乎是一头牛的两倍。技艺则可以细分协作。例如，有三个各懂一项木工技艺（比如给木桌上腿）某一方面的人，还有一个精通该技艺个方面的人，前者可以完成远多于后者的有相同要求的工作。但在知识工作中，两个中等能力的员工未必比一个表现突出的员工做出更多贡献，无须说做出两倍的贡献。他们很可能阻碍彼此，以至两人共同表现劣于一个有能力的员工。在知识工作中，首要的是，管理者必须让员工发挥所长。这意味着要持续关注如何委任知识工作者，以使他们的长处能产生成果、做出贡献。
知识或许是所有资源中最昂贵的。知识工作者远比他们薪酬所指示的更为昂贵。每个知识工作者还代表了在他们的求学和学徒生涯中非常可观的资本投入——在此时员工仍在学习而非做出贡献（例如，每个总工程师都了解，一个年轻毕业生要真正能匹配他们的薪水需要5年时间）。在通过贡献回馈社会和他们的雇主之前，每个年轻的工程师、会计、市场研究人员都代表了诸如100,000$到150,000$不等的“社会资本投资”。我们再没有别的资源是同等“资本密集”和“劳力密集”的了。而只有管理可以把知识工作者转变成富有成效的资源。
但是同时，没有人像知识工作者那样期望取得、产生、贡献出成果。或句话说，如果无法获得成就，没有人比知识工作者更会有“孤立感”（tobe alienated）。
因此，如果不为提高生产效率而去管理知识工作者，不仅将产生通货膨胀引发的经济压力，还将带来高度传染的情绪低落（distemper）社会病。我们其实对生产率和知识工作者的满意度都无法做出衡量。但是我们确实知道如何改善两者。
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