我们的“秘密方程式”其实并不那么程式化，它是方法论、工作实践、文化和基础结构的混合。单有方法论是不够的。
创新并不总是硅谷的热门话题。早在十几年前，当我们公司还只是一个由在帕洛阿尔托的一家服装店的产品设计师组成的小团体时，我们就对为什么许多公司向外寻求产品发展十分感兴趣。我们雇用了一个专业的调查机构来帮助解答这个问题，在经过对很多客户（以及非客户）的调查之后，我们将答案归结为四个主要原因：第一是容量，每个公司都有一个其内部资源不能满足的容量；第二是速度，如果他们无法找到能严格保证完工期限的内部人员，他们就会向外部去寻求帮助；第三是对核心素质之外的特别的专门知识的需求；第四就是创新。
可是，在随后的几年中，一件有趣的事情发生了。创新从这份清单的底部升到了顶端。在那个时期，IDEO已将其客户范围扩展到一些全世界最著名和管理最好的公司。我个人就与来自1000多家公司的主管人员讨论过他们机构的新兴技术和市场观念，当然，还有产品发展计划。拥有1000多次一手经验，除非你真的是在车轮底下也能打盹的人，否则很难对新趋势毫无察觉。我们所观察到的最大的特别趋势是对创新作为团体战略与主动性的核心的越来越多的认可。不仅如此，我们也注意到，越是上层的管理者，越倾向于在创新的过程中建构公司的需要。
对于那些极少数对创新持观望态度的公司，商务作家加里·哈梅尔（Gary Hamel）有一个可怕的预测：“在外面某处的车库里，有一位企业家正将你们公司的名字铸造在一颗子弹上。现在，你们只有一个选择——抢先射出这颗子弹。你们必须在创新上胜过其他创新者。”
现在，各个公司似乎都对有关创新的知识、专门技术、方法论以及工作实践有着永无止境的渴求。本书的目的就是从3000多种新产品的发展规划的“前沿”提取IDEO的经验，以帮助满足那样一些渴求。我们的经验是直接的、迅即的，是从实际应用而不是从管理理论中提取的。我们帮助具有久远传统的《财富》（Fortune）500强公司改造了他们的机构，也帮助大胆的、年轻的新兴企业创造新产业。我们帮助设计了一些世界上最成功的产品，从最初的“苹果”鼠标这个一度被称为“电脑时代最可爱的符号”，到精致的第五代掌上电脑，应有尽有。无论你是高级主管、产品经理、研发队伍的带头人，还是商务部门的经理，我们相信这本书都能帮助你有所创新。
我们的前沿经验的优势之一在于我们从全世界的领先企业中收集了大量当代的成功故事。我们已经将它们的成就与那些你们可以用来将创新植入你们自己组织中的具体方法论及工具联系起来。你会发现，这本书能帮助你获得与你和你的公司直接相关的见解。
我是在20世纪80年代后期加入IDEO的，当时它正处于许多新兴企业都面临的要么关停、要么崩溃的关键时期。然而，正是从那以后，IDEO在规模与影响上显著增长。《快速公司》（Fast Company）杂志现在称它为“世界上最著名的设计公司”，《华尔街日报》（Wall Street Journal）授予我们办公室“想像力的运动场”的称号，而《财富》杂志则将他们对IDEO的采访称做“在创新大学的一天”。每年春天，《商业周刊》（Business Week）都会出版一期关于商业设计的力量的特写故事，其中包括一个赢得“最佳工业设计奖”的公司的累计得分情况，IDEO已经连续10年名列榜首。
IDEO的最独特之处在于，我们同时作为实践者和建议者横跨于创新事业的两面。我们每天与世界上一流的公司一起工作，将创新产品和服务带给市场。即使是最好的管理咨询公司也无法享有那种直接来自商战前线的经验。然而，正如最好的咨询公司一样，我们有时候会接待来自跨国公司的团队，他们想从我们的文化中学到东西，并且将自己融入到我们的方法论之中。换句话说，我们不仅仅教授创新的过程，我们每天也在切实地实践这个过程。
就在我即将完成此书之际，在鹅卵石海滩参加美国高尔夫球公开赛的泰格·伍兹（Tiger Woods）正以前所未有的势头控制着局势，逼近胜利。他显得既热切，又平静。他的表现是圆满的，他的挥杆和击球也都近乎完美。尽管他在第一轮的表现看起来已经非常精彩了，可他却坚持认为，对他而言，球的入洞还不够平滑。他说，它们只是“溜动”，而不是“滚动”。他一直待在场地内，直到球滚动得十分漂亮。伍兹挥杆动作的教练布彻·哈蒙（Butch Harmon）认为，泰格·伍兹现在打得比以往任何时候都好。“他自信、成熟。”哈蒙说，“我们一起训练他的挥杆动作，这样，如果出了什么问题，要调整过来会很容易。”我发现这是一句很精彩的、富有启迪性的话。历史上最伟大的高尔夫球手，尽管看上去是一位空前绝后、独一无二的表演者，其实也是团队努力的结果，这样，即使路途上偶遇坎坷，这一事实也将更有助于他顺利前进。
我们的创新途径部分是高尔夫球的挥杆动作，部分是一些秘诀。我们相信有一些特别的因素会有助于使你和你的公司更具创新性。但这并非简单地按部就班地执行就可以实现。我们的“秘密方程式”其实并不那么程式化，它是方法论、工作实践、文化和基础结构的混合。单有方法论是不够的。举例来说，正如你将在第六章所看到的，制作模型既是创新过程的一个步骤，也是一种关于在很多变量尚未确定时继续前进的哲学。还有，自由讨论（将在第四章谈及）不只是在项目混乱的开始阶段中一种有价值的创造性工具，它也是一种很普遍的文化效应。当团队的集体智慧能在一小时之内“不卡壳”地将一个棘手问题解决时，这种文化效应确保个体不必为这个问题白费更多的气力。成功既取决于你“做什么”，也取决于你“怎么做”。
（管理资源网www.earm.cn/田成杰 2010-3-30整理）
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摘自《创新的艺术》，[美]汤姆•凯利（Tom Kelley）、[美]乔纳森•利特曼（Jonathan Littman）/著，李煜萍、谢荣华/译，中信出版社2010年1月出版。汤姆•凯利（Tom Kelley）为全球著名创新设计咨询公司IDEO的总经理。
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