工商时报(台湾)
进入职场初始阶段，绝大多数的人都会战战兢兢、用心学习，让能力尽快从“不会”到“会”再进步到“熟”的阶段，以能胜任工作。然而进入熟练阶段后，也容易因熟练而松懈，不再思考钻研寻求突破，以为一套功夫在身就万事OK，不管事物如何变化，凡事“水来土掩、兵来将挡”，都用同样一套方法处理。一段时日后，能力不仅无法进阶到精通，且当时空变化导致原有那一套无法适用时，就易产生处理不当、频频出错情况。
妥善提问刺激思考
上述现象，点出了部属是否具有思考习惯的重要性。培养训练员工养成思考习惯，是员工不会因熟练而固化、而能与时俱进的关键，甚而是培养一流人才最重要的处方。所以主管在日常与员工的互动指导中，如何利用“导引思考”的方法，来刺激、启发员工的思考，就非常的重要。
“导引思考”就是当员工碰到问题来请示时，主管不要立即给答案。我们经常看到一位能干且讲求效率的主管，对于员工的请示大都不假思索立即解答，而且多半未解释“为什么”。这样的习惯性动作，更助长不擅思考的员工拿着“答案”，不明就里的一味埋头去干，员工也往往因为不知道缘由、精神而抓不到执行关键。以至于执行结果不是走偏了，就是成效与预期有相当大的落差。
所以，好的主管应该习惯放慢脚步，避免立即给“标准答案”，而是反过来用提问的方式，刺激部属思考。换言之，主管可用一连串相关的问题，一步一步的引导他应该如何思考的角度、面向甚至学理；这个过程，就是在导引部属一步步进入主管的推演脉胳。这样不但可刺激员工自己动脑，也在帮助他认知到事物的缘由与推论的过程，答案自然豁然开朗。
而当主管习惯运用“导引思考”时，倘使员工请示前未预先思考，往往会答不完整甚至答非所问；但下次开始，员工就会预先思考，避免被主管问倒。所以，这个方法一方面能促使员工渐渐养成主动思考的习惯，一方面员工也逐渐由主管提问方式与技巧，学会思考的方法，进而整体性提高员工的思考力。
拉大格局牵引观念
除了“导引思考”，若要进一步提升人才的层次，主管还要养成“宏观阐述”的习惯。“宏观阐述”就是在讨论过程中，当牵引出一个观念或者是方法时，主管应凭借其丰富的经验及较高较广的视野，将与此观念、方法的相关的案例与应用，逐一提示；并借此将此观念、方法的应用原则与执行关键，做延伸性的补充说明。
“宏观阐述”这个做法，就是在拉大员工思考的广度与高度，使员工不会一直陷于自己相对狭隘的职掌范畴内思考，而会养成范畴外思考的习惯，撑大、撑高格局，使能成为将才的潜力人选。
同时，这样的动作也是一个机会，去启动主管本身对相关事务的连结习惯，增加自己连结的强度，对自我应用能力，以及联想广度的能力，都有很大的帮助。
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