前中国首富牟其中出狱，顺理成章登上头条。一时风光无两。但我今天想说一个叫唐万新的人！
唐万新是什么人？是当年真正的大佬，中国最大最出名的民营企业集团创始人。
论事业规模，1995年，唐万新等人400元起家。他领导的德隆从一家西北边陲的小公司发展成为一个控制资产超过1200亿的金融和产业帝国。10年增长3亿倍。
论产业布局，唐万新把吸钱的触角伸到了能伸到的每个领域。德隆在控制了ST中燕、重庆实业、天山股份、沱牌曲酒等多家上市公司之后，把产业链布局到水泥、娱乐、汽配、饮料等数十行业，并在2004年成为中国第一大民营企业集团。
论金融控股集团布局，德隆控股和参股了多家证券公司、信托公司、城市商业银行、金融租赁公司、保险公司，形成了门类齐备，金额庞大的金融帝国布局。
论智慧创新，唐万新开创的“金融 实业“模式，是构建千亿或万亿产融一体化平台的基石。至今，很多悄然崛起的千亿平台，例如“明天系”等大牛集团，打法大体相仿。投资银行圈在用的各种投资、并购、整合套路，几乎仍然无出其右。唐万新既是挥斥方遒、长袖善舞的实业家，又是出色的投资银行家。
论为人处世，唐万新善待亲友同事，深得人心。随便举两三个例子：唐万新出狱以后，原德隆系旧部馈赠4亿余元。唐万新对团队出手大方，某个投资并购项目完成之后，项目组头头脑脑人人奖励一部奔驰S600。他还给好多部属在北京买了房。
当年，知道自己很可能要身陷囹圄，唐万新出国远遁，其实已然脱身。但他依然选择回国，决心力挽狂澜，收拾旧河山，能挽救的挽救，能弥补的弥补。这种说是使命也好、义气也好的精神，不是一般投资银行家或企业家能够做到或担当的。试问当今之世，其业绩，其担当，其胸怀，其气度，又有几人可出其右？
诚然，任何英雄，本事再大也不能与趋势作斗争。即使是一代枭雄，唐万新也无法与经济下行趋势相抗衡。千秋功过，任人评说。
唐万新一再强调资本技巧的目标：“以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得产业整合的控制权和操作权”。德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资（增发、担保、抵押、质押、信用）——并购形成新的强大融资平台——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的。纵观德隆资本运作，在对合金投资、湘火炬、新疆屯河三家上市公司整合上均有诸多可圈可点之处。相比之下，对新疆屯河和天山股份的重组整合更能显示唐万新资本运作的功力。
首先是“花大力气选准行业”。
德隆进行产业整合的其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元；中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业集中度低，但是有的企业市场份额相对较大，是行业的前几名。
其次是发现“产业整合要素”。
当目标企业拟被购并整合之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。
第三是进行杠杆式收购。
先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如，以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东，然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产，依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
最后是夯实行业的核心竞争力，提高行业的最终收益率。
从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
成功之路
（一）新疆屯河\天山股份
新疆屯河的前身是成立于1984年的昌吉州头屯河水泥厂，于1993年9月进行股份公司改制。经中国证监会批准，于1996年7月31日在上海证券交易所挂牌上市，是新疆地州级第一家上市公司。
1996年10月23日，新疆昌吉州屯河建材工贸总公司，新疆八一钢铁总厂分别将其所持有的“新疆屯河”法人股450万股，263万股转让给新疆德隆。于是新疆德隆成为新疆屯河的第三大股东，次年成为第一大股东，唐万里出任副董事长。这使德隆切实掌控一个水泥企业，并控制了两家金融机构：新疆金融租赁和金新信托，为德隆的融资打开方便之门。
乌鲁木齐市与昌吉州交界处，头屯河畔的屯河集团大厦曾一度成为德隆在新疆的产业整合中心，也奏响了德隆产业整合的序曲。德隆入主新疆屯河后，设计了一个三步走的方案：第一步，有实力才有发言权，大力提高新疆屯河竞争实力，通过投资技改、扩大产量提高新疆屯河竞争能力；第二步，用新疆屯河上市后两次配股所募资金对周围一些中小水泥厂实施兼并重组，壮大新疆屯河生产规模，一年后，新疆屯河即发展为年生产能力超过百万吨的新疆第二大水泥企业；第三步便是众所周知的天山股份和新疆屯河的整合。
1998年11月18日，新疆屯河竞争对手新疆水泥厂改组设立为天山水泥，1999年1月在深圳证券交易所顺利实现上市。新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股，股份虽不大，发言权却不小。上市后的天山股份急需一份好的业绩报告向投资者交待，面对新疆屯河水泥生产能力的急剧壮大和竞争能力的不断提升，天山股份如芒刺在背。在此情形下，德隆利用天山股份发起人的身份，顺理成章进行对天山股份的整合。
2000年10月16日，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资成立了一家“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元。其中天山股份用2000年募集资金购买51%股权，新疆屯河以年产100万吨水泥之生产设备，以实物资产出资占新公司49%股权。新疆屯河水泥的成立，使天山股份和新疆屯河不再是你死我活的竞争对手，而成为共同开拓市场的合作伙伴，天山股份得到的是现成产能、现成市场，且握有新公司绝对控股权、股东利益得到了保证，一跃成为新疆水泥业无可争议的老大。新疆屯河则顺利实现资产变现，从水泥行业淡出而走向农业，为主营业务转型打下了基础，由“灰色产业”转为“红色产业”（指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业），主要涉足的产业——番茄酱、果汁、制糖等；通过将“红色农业”概念注入新疆屯河，德隆早期在农业上的投入得以变现；利用“红色农业”概念，新疆屯河股价大幅飙升，同时有利于实现新疆屯河在股市上的再融资。番茄酱产业是德隆旗下最富盛名的产业，是新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。拥有昌通、玛纳斯、沙湾、凯泽、科林、华新、乌苏、焉耆、张掖等9家子/分公司从事番茄加工，具备日处理鲜番茄40000吨、年产330000吨番茄酱、10000吨番茄粉、10吨番茄红素的生产能力，一度成为全球第二大的番茄加工企业。浓缩番茄酱出口量已经占到全球贸易量17%的份额（如果抛开欧盟区内的贸易份额为24%）。唐万里更是以“番茄红色产业直接解决了当地10万农民的就业问题”为豪。
2001年1月，天山股份的大股东新疆天山建材集团拟将持有的5578.56万国有法人股转让给新疆屯河，占总股本的32.18%。
2001年3月，新疆屯河出资5.1亿元，连同汇源集团合资设立果汁生产企业北京汇源，新疆屯河对合资公司控股51%。德隆希望借此对果汁行业进行整合，力图在三到五年内成为国内果汁行业的龙头老大。然而事与愿违，并没有实现真正的整合，离德隆当初理想中的果汁行业龙头地位更是相去甚远。2004年，新疆屯河形成年产浓缩杏浆30000吨、优质杏脯5000吨的生产能力，拥有30-32%大桶浓缩杏酱、杏脯、杏干、杏仁等系列畅销产品。并走出国门，在吉尔吉斯斯坦兴建野苹果加工厂，年生产高酸度野苹果浓缩汁3800吨。2003年1月屯河果业事业部成立下属的3个子公司：屯河喀什果业、屯河和阗果业、屯河阿克苏果业。
2003年5月16日新疆屯河公告以5.3亿出售其所持北京汇源51%的股份，对汇源果汁的整合以失败而告终。新疆屯河水泥成立后，天山股份在南疆、北疆、东疆及内陆迅速启动“跑马圈地”，从一个初期的单体企业快速发展成为旗下20余个生产企业，建立了新疆建材行业唯一国家级企业技术中心、博士后流动工作站,能够根据市场所需组织研制生产各品种的水泥生产，先后研制开发了20多个水泥品种,有18个产品填补了国内空白，日常储存了30多个品种的生产能力。天山股份共拥有各种窑34条，拥有水泥磨46台，占新疆旋窑水泥总产量的71％，占新疆新型干法水泥生产工艺线90％的产量。水泥生产经营能力从45万吨发展到目前水泥产能控制总量710万吨，企业总资产由6.9亿元增加到41.4亿元，年实现利润从5400多万元增长到1.46亿元。
2003年7月16日，新疆屯河与天山股份的大股东新疆建材集团达成转让协议，新疆屯河以4.8元/股的价格，受让新疆天山建材集团持有天山股份29.42%的国有法人股。德隆又为天山股份制定了新的产业宏图：在2006年底达到2500万吨水泥产能。为此，它计划2-3年内在华南上5条线，华东上3条线，再加上渤海湾等地的布局，总共将新建10条生产线，每条产能200万吨。“一条线投资额在4亿—4.5亿，德隆股本金在1.5亿左右。也就是说，10条线德隆要出15个亿。”按照德隆的运作，通过天山股份增发，将能融资5亿-6亿。配套上银行借贷，只要上市公司负债率维持在60%-70%之间，就可以实现此产业宏图，然而事实却是德隆无可奈何的退出。
2004年6月24日，新疆屯河与中国非金属材料总公司签订股权转让协议书，新疆屯河将持有的公司法人股5100万股（占公司总股本的29.42%）转让给中非金公司，每股转让价格5.10元，总价款为26010万元。德隆用新疆屯河的水泥资产整合天山水泥，被德隆称之最为成功的案例。
（二）湘火炬\重卡集成
计划经济时期，机械部下设汽车局，汽车局下有汽车工业总公司，下面又有中国重型汽车总公司。重汽工业分布于山东、陕西、四川。2000年，重汽集团净亏达到70亿，结果中国重汽一分为三，分拆成三家：以济南为基地的中国重汽，以西安为基地的陕西重汽，以重庆为基地的重庆重汽。
……
火花塞制造企业湘火炬在1997年底乃是一钱不值的垃圾股。1997年11月26日，株洲市国有资产管理局与新疆德隆签订协议，将其持有的湘火炬国家股转让给新疆德隆，转让价为每股人民币2.8元，转让股份为2500万股，占本公司总股本的25.71%，股权性质为法人股。取得控制权后，德隆为它注入了发展“大汽配”的理念，乃至打造整车帝国。1999年3月，更名为湘火炬汽车零部件股份有限公司；2000年9月，再次更名为湘火炬投资股份有限公司；2004年2月，又更名为湘火炬汽车集团股份有限公司。
从德隆1997年11月收购湘火炬后的六年间，德隆在湘火炬平台上不停并购，总体上分为三步走的大战略：
第一步：1999年收购了竞争对手美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元出口销售额，奠定了德隆向汽车零配件转型的基础，增强了公司的出口竞争能力，公司还先后与美国DELPHL公司、美国DURA公司、韩国DELPHI公司、韩国大宇公司、美国EATON公司、德国ZF公司、德国MAN公司等国际知名公司结成战略联盟。2002年公司出口额达3亿美元。
第二步：2001年，和陕西汽车齿轮总厂合资组建陕西法士特齿轮有限公司，湘火炬控股51%，并由此成为国内汽车齿轮行业领先的企业，控制了国内整车制造的关键零部件企业。
第三步：2002年7月份开始，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域，使得湘火炬的产业链向上下游延伸。7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，占注册资本的60%。9月7日与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，湘火炬以现金出资2.5亿元，占注册资本的51%。12月24日与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，湘火炬以现金方式出资2.55亿元，占合资公司注册资本的51%，德隆国际出资2000万元，占4%。
这一系列的动作为“德隆打造重型汽车帝国”奠定了基础。从1999年开始，湘火炬开始进行全面的并购战略，从火花塞——刹车系统——齿轮——制动转向系统——重型卡车整车——国外销售渠道，经过六年的整合，湘火炬足迹遍布全国，已经确立了其国内汽车零配件的领先地位，并已构筑起汽车整车、汽车零部件、机电产品进出口三大业务平台，并涉足工业气体、金融保险服务业等多个业务领域。湘火炬通过收购共拥有50多家子公司，在德隆直系所有177家公司当中，湘火炬拥有的子公司数量占了近三分之一。
到2004年底，公司已成为中国最大的军用越野车生产基地，中国齿轮行业最大的研发与生产基地，中国最大的火花塞生产基地，中国最大的活塞销生产厂家，中国排名第二的空调压缩机生产厂家，中国对美汽车刹车系统的最大出口制造商。火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%；年产EATON变速箱10万台，占国内大吨位重型变速箱85%的市场份额；年产ZF变速箱5万台，占国内中高档整车变速箱90%的市场份额年产销重型卡车三万多辆，拥有国内15吨以上重型卡车近50%的市场份额；公司的净利润从1996年末的164.5万元人民币增长到2002年末的12084万元人民币；6年内公司销售收入由1.5亿元人民币上升到近40亿元人民币。2004年湘火炬业绩报表表明，公司全年实现净利润18168.57万元，每股收益0.194元，每股净资产1.6019元，净资产收益率12.11%，成为德隆系唯一没有亏损的上市公司。2005年，湘火炬主营业务收入7487,387558.14元，主营业务利润1403695667.75元，净利润104027649.05元。
湘火炬的产业宏图是以汽车行业为发展基础和主业，通过收购、兼并、重组等方式，拓展国际销售通路及网络，成为中国最优秀的产业集团；3年内，利用现有重型汽车及重型零部件、越野车、轿车零部件等产品，实现200亿元人民币销售收入；5年内，扩大汽车产品领域，投资经营轿车和其它乘用车，销售收入达500亿元人民币以上。
但是，2004年、德隆出事了、资金链崩了。湘火炬一下子成了唐僧肉。一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、西飞国际、上海电气、三一重工、JP摩根、万向、潍柴等20多家企业纷纷欲收购湘火炬，而万向和潍柴则志在必得。万向鲁冠球做梦都想做整车，这可能是他最后的机缘，而潍柴看到各大汽车企业都开始做发动机了，自己再做配套，生存空间将被挤压殆尽，最后鲁冠球把机会让给了潍柴。
濰柴并购湘火炬，就拥有了从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最完整的产业链，并且控制了产业链中盈利能力最强的环节，这是改变中国重型卡车行业里程碑事件。结果谭旭光路演刚走出会场，股价就涨了。10年后，濰柴上市公司收入超过600亿，利润达到90亿，市值达到1200亿。
潍坊前身是中国重汽旗下的一个潍坊柴油机厂。1998年濰柴产品积压严重，负债3亿多元，全厂1.4万人6个月没有发工资。16岁进厂，从底层员工成长起来的谭旭光临危受命，采取措施：补发工资，稳定人心，求银行贷款，保持暂时供血，然后狠抓管理，大刀阔斧的整治。然后优化产品机构，深化市场营销，使濰柴迅速脱困，异军突起。利润从亏损到2004年突破8亿元。潍柴与母公司中国重汽矛盾激化，在山东省政府协调下在香港H股上市。因为上市的需要，潍柴并购了重汽下面同业的杭州发动机厂。随后潍柴与母公司决裂，同时也失去了自己最大的客户。但潍柴很快消化父子决裂的冲击，到2006年底实现销售额240亿元，毛利润15亿元。
（三）合金投资
1997年6月6日，新疆德隆收购沈阳资产经营有限公司持有的沈阳合金的2068.5万股，正式控股沈阳合金。
1998年，合金出资收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司755的股权。
翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业，2001年下半年和美国三大园林机械制造商MURRAY公司结成战略合作伙伴，并在2002年合资成立苏州美瑞机械制造公司，并充分利用MURRAY公司的品牌和海外销售渠道，2002年苏州美瑞公司亏损331万元，但是2003年该公司迅速实现净利润5740万元，当年为合金投资贡献了60%的净利润。合金投资还以8000万美元收购MURRAY公司。经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商。
合金投资1998年销售收入为3.7亿元，到2003年销售收入已经达到11.3亿元。不过，合金投资的净利润并未随销售收入增长，反而呈下降的态势。1998年该公司净利润为1.1亿元，到了2000年，净利润下降至4000万元，2001年仅为2000万元，2003年有所提升，达到了7000多万元，但是仍然没有回复到德隆进入之初的利润水平。同样，在资产负债率大增的情况下，该公司总资产收益率和净资产收益率却大幅下跌。总资产收益率在1998年为13.7%，2003年仅为3.6%，净资产收益率也从38.7%下降至13.6%。2003年其销售收入78%来自海外，22%来自国内市场。2005年，沈阳合金主营业务收入159197603.81元，主营业务利润-11658342.06元，净利润-210419082.22元。
（四）罗布泊钾盐
有数据表明，全球钾资源储量约为170亿吨，中国钾资源总量（不含罗布泊）约4.75亿吨，仅占世界的2.6%。中国钾盐对外依赖度极高。我国钾盐资源主要分布在新疆、青海、四川和西藏，而西藏目前尚未开发。提起罗布泊，总让人联想起生物化学家彭加木、著名探险家余纯顺就长眠在那里。彭加木生前一直希望在罗布泊这一长久的积水中心找到钾盐，他为罗布泊钾盐矿藏献出了生命。经多年勘探，已在罗布泊湖盆北部地区发现3处钾盐矿藏，总面积达1万余平方公里，工业储量为2亿吨，占到全国工业储量的67%。
资料显示，罗布泊地区现已探明的钾盐储量约为我国目前最大钾盐产地——青海柴达木盆地的2倍。并且罗布泊所产的是硫酸钾，同柴达木所产的氯化钾相比，品质更好，经济价值也更高。据专家测算，罗布泊钾盐的潜在经济价值达8000-10000亿元以上，可开发30年到100年，罗布泊的钾盐开发，将彻底改变我国钾盐长期依赖进口的局面。但在罗布泊荒无人烟的戈壁原野上，用“空旷、苍凉、可怕”来形容一点不为过。罗布泊远离人烟，距最近的城市哈密有300多公里；淡水奇缺，仅有少量的咸水和微咸水；没有道路、没有电、没有任何通讯设施。因此，要想开发罗布泊的钾盐，必须从开辟水源、修筑道路、通电通话做起。这是中国众多企业，包括一些实力很强的国有企业都不敢轻易涉足、奢想成功的项目，但唐万新义无返顾地决定投资。
1997年，德隆便开始介入矿产资源开发。在南疆的巴音郭楞蒙古自治州投资开发的蛭石项目（一种高级防火耐火材料），拥有全国93%的储量，2003年已建成国内最大的蛭石出口企业；德隆开发的另一种高级耐火材料——红柱石，市场前景也很不错。尽管如此，但德隆一直未把矿业纳入其重点发展的产业，直到在罗布泊地区发现了大型钾盐富集区。1998年，德隆开始关注罗布泊钾盐项目。但是，民营企业进入如此重大的矿业领域从事开发建设，在新疆乃至全国，几乎没有先例可循。凭借德隆在新疆良好的人脉关系，他们得到了自治区政府方面的大力支持。1998年6月，由新疆德隆牵头，以民营控股、国有参股的形式组建了“新疆三维矿业股份有限公司”。
这是新疆维吾尔自治区批准设立的首家以矿业开发为主业的股份有限公司。除了大股东德隆之外，公司的其他投资主体还包括地勘机构、科研院所和用户单位，这样就把资金、资源、技术、销售等方面有机地结合了起来。三维矿业有三个主要的子公司，分别负责罗布泊硫酸钾、吐鲁番硝酸钾和巴州蛭石的开发。其中，新疆罗布泊钾盐科技开发有限公司成立于2000年9月，注册资金7025万元，是3个子公司当中规模最大、也是被寄予希望最大的一个。
当时的第一大股东是巴州三维矿业（德隆系企业）、第二大股东是新疆哈密金矿、第三大股东是新疆德隆。政府专为德隆钾盐项目设立罗布泊镇，占地5.2平方公里。同以往投资的其他许多领域一样，在钾盐行业，德隆是不折不扣的“外行”。走过一段弯路后，沿袭以往投资实业的做法，2000年4月，唐万新高薪聘请国内著名的钾盐化工专家、化工部长沙设计院副院长李浩担当钾盐项目总负责人。在此之前，他做过10余年青海钾盐项目的总负责人，38岁便出任化工部长沙设计研究院副院长，德隆与之接触时，他正被调往北京任职，李浩最终选择了去罗布泊。对盐湖开发情有独钟外，更主要的是德隆的商业敏感和人力资本理念震撼了他。在李浩之前之后，有一大批钾盐专家加盟了罗布泊项目：唐中凡、刘传福、谭昌晶都是在业内声名显赫的人物。用李浩的话说，“罗布泊聚集了中国钾盐界的少壮派精英”。此外，他们还建立了由10余名专家组成的外围咨询机构。
德隆计划用于罗布泊钾盐开发各项基础设施和配套工程建设的总投资预计将达6-7亿元，其中仅解决生产、生活用水问题就需花费近亿元。2003年以来，已先后在罗布泊以东、以北找到几处水源，并在继续寻找新的水源。按照开发规划，罗布泊钾盐工程将分两期建设。一期工程分两步走：第一步，争取在2004年形成年产20万吨硫酸钾的生产能力；第二步，在2006年新增100万吨生产能力，使一期工程形成120万吨/年钾肥生产能力。视资源情况，2010年二期工程再新增100万吨生产能力，企业总体年产钾肥达到220万吨以上的规模。
2001年化工部长沙设计院与连云港设计院组织进入中试，完成项目加工部分的试验，并建设罗布泊20万吨盐田项目。由于德隆资金投入不足，2002年才开始启动RSP-2钾盐项目联动试验，完成了加工与盐田及内部流程整体循环试验。2003年7月25日钾盐项目进行正式试车生产，2003年8月26日钾盐项目正式投产，到年底只完成1.6万吨生产规模。2004年，产量仅为3.8万吨，只完成开发计划的19%；首次扭亏为盈，实现净利润246万元，完成计划的5%。5年间，德隆先后投入罗布泊钾盐项目资金约1.2亿元，进行了前期的勘探、环评、项目报批、工业小试、中试和投产等工作，公司攻破了全世界尚未解决的钾盐生产因缺水而导致的技术难关和盐田建设的技术难题，拥有了核心技术，拥有多项知识产权发明。
-德隆钾盐项目正如火如荼进行时，2004年4月德隆危机全面爆发。银行四处讨债，罗布泊钾盐公司陷入资金困境，德隆无奈将此项目转让给冠农股份。2004年11月19日，国家开发投资公司与冠农股份签署了对罗布泊钾盐公司的增资扩股协议，国家开发投资公司一次性出资3.58亿元，获得罗钾公司63%股权。冠农股份从罗布泊钾盐公司第一大股东的位置上退出。国家开发投资公司全面介入后，为罗布泊钾盐资源开发注入强有力的动力和血液。年产40万吨的硫酸钾项目2005年已经启动。40万吨的生产规模将是中国甚至亚洲最大的硫酸钾生产基地。
从德隆1998年进入罗布泊钾盐项目，无论是唐万新、唐万里还是项目负责人，都抑制不住内心的兴奋。庞大的资源储备、诱人的市场前景、丰厚的利润回报，对于奉行产业整合和优势资源转化战略的德隆来说，没有比这更对他们胃口的了。一切都显得如此美好，德隆农业项目、畜牧项目、旅游项目等，然而事件的结局却让人啼笑皆非，叹息不已！行业布局太多、资本投入分散，最终导致罗布泊钾盐项目虎头蛇尾、前功尽弃，德隆再次完成了替人作嫁衣裳的义举。
（五）农资超市
德农农资超市，曾被德隆视为最优良的资产之一，也是唐万新心中的“最爱”。唐万新说过，“我可以失去德隆所有的产业，也要把农资超市办起来”。德隆有意进军农村流通领域，始于1999年。从那一年，德隆网罗了一批专家，历经3年潜心调研，最后得出结论：农村市场将是中国零售业发展的一个战略转折点，德隆将专著于农业生产资料分销领域和农村零售业的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为重点，致力于在中国广大农村建立一个全国性、现代化、高效运营的农资分销网络的战略投资公司和管理公司，建成中国农村最大的连锁零售企业，打造中国农村的“沃尔玛”。具体目标是，10年内销售额要突破1000亿元。
2002年5月，德农农资超市有限公司在国家工商总局注册成立，注册资金5000万元人民币，归在德隆国际的旗下。专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。经营范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。计划2004年年底完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局。德农农资超市首先选择中国农业大省山东的寿光市作为切入点，开始第一批店铺的建设。在2003年4月成立山东德农农资超市有限公司，注册资金5000万元、注册地济南。截止2003年2月，在寿光市已有50家德农农资连锁超市和便利店开业。到2003年底，德隆共有500家农资超市在山东全省建成，遍布山东11个地市、60个县。德隆建设农资超市，共投资2亿多元，其中固定资产投资1个多亿，流动资金１个多亿。
从整个山东的情况来看，德农超市的建设分三个层级，设在县市的中心店2000平方米，乡镇店700平方米，村级店150平方米。村级店的布局，保证商圈半径不超过3公里。在经营和管理上，德农引入现代流通业的新理念，实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的“六统一”管理。各种农资分类摆放，货架上每一类都有指示牌和价格单，便于农民随意挑选。在服务上，超市实行会员制，农民免费入会；为每个消费者建立消费档案，并提供跟踪服务；实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员，享受更多、更优惠的服务。德隆对农资超市的考核，重点考核现金流、发展规模和战略方向，而对盈利水平并不看重，尤其对经营指标、毛利率的考核很少。这让人感到，德隆好象并不在乎赚不赚钱。而同时，德隆上层赋予农资超市总经理的人财物权力非常之大。比如农资超市项目，德隆看重的是５年能不能发展到2000家，遍及山东、河南、河北等４个农业大省。因此，它要求下面必须３个月做一次战略报告。
德隆进入农村流通领域的依据是，与城市消费品市场不同，生产资料市场才是农村的主要市场。因为农民消费最本质的特点是生产性消费，或者说投入性消费，这占到了农村消费总额的80%左右，剩下的才是生活消费。尽管生活消费有限，但生产性消费却一直在增加，而且越是增收潜力大的地方，农民的这项支出上升的幅度越大。以种子为例，2002年全国种子市场交易额300多亿元，专家预测未来几年，种子市场容量将达到800亿元。加上其它农资产品的需求，预计我国每年农资市场的需求总量在1500亿元左右。由于农资产品是农民的必备消费，所以这块市场不仅稳定，而且每年都在增长。在这样一个庞大而充满机会的市场中，流通体系的构建则显得至关重要。
按照当初德隆的设想，德隆布局是想效法当年中石化和中石油收购加油站的策略，以期建立自己的规模优势，以速度换时间，以时间换空间，以自己成熟的渠道布局静待更大的财富到来。这更大财富就是来自于中国农资流通领域对外开放。到那时，国外农资巨头进入中国市场没有足够的时间和精力去建立新的农资流通渠道和农资终端，必然会借助于国内现有的比较成熟的农资流通体系，德隆在盼望着这一天的到来。
（一）两种模式的神奇运作
德隆从事资本运作的基本思路是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入实业发展，提高公司业绩，保持稳定的股东回报，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己，形成一种“滚雪球”的效应。
德隆的资本运作有以下两种模式：
第一种模式是投资于上市公司，先后经历了四个阶段：
第一阶段：1992年—1995年，首次涉足股票市场，买卖认股证、原始股票和国债，使德隆从一开始的突围经营中，饱受甘甜。
第二阶段：1996年—1997年，德隆依靠一级半市场通过协议出让方式受让股权，从而控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬3家上市公司。这种作法的特点就是并购的直接成本比较低、可控制，而且不容易出现违规操作的问题。
事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就得以完成，而且结果也令股权转让者、中小股东等相关者获益。然而，随着股价的平稳走强，德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动。从这里，可以发现德隆资本运作的深层目的，而这也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
上述的并购首先是取得话语权，其次是优化改变上市公司的股权结构；最后以并购后的上市公司为核心，注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化，优化产业结构。通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营，进而通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合。这样的战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。至此，德隆使这些上市公司相继成为产业整合的神经中枢。随即形成了一个强大的战略投资体系。
第三阶段：1998年-2000年，德隆通过“影子公司”或“过桥公司”，通过一级半市场协议出让方式受让股权，从而控制3家上市公司。例如重庆实业就是通过德隆旗下中经四通（占18.33％）、华岳投资（占总股本的4.34%）、上海西域（后转让给德隆系公司上海万浦）与重庆皇丰（10%）四家“过桥公司”或“影子公司的一致行动，德隆对重庆实业控股比例已高达42.67%，这就标志着重庆实业的德隆时代正式开始。
第四阶段：2001年——危机爆发前，德隆开始通过间接控制的证券公司集中持有上市公司流通股，从而控制性融资。例如，洪都航空2003年年报显示：恒信证券持有259万股、德恒证券持有161万股，“双恒”所持股共占流通筹码的4.6%，位居第一、二大流通股东之列；人福科技：恒信证券持有715万股、德恒证券持有704万股，“双恒”共持有1520万股、占其流通盘的18%；亚华种业：恒信证券持有638万股、德恒证券持有199万股，“双恒”共持有837万股、占流通盘的14%。德隆控制的德恒证券、恒信证券、中富证券、泰阳证券等都不同程度的持有多家上市公司的流通股。
上述四个阶段德隆投资于上市公司的模式就是：输出一个战略→通过增资扩股融资收购→整合传统产业的市场，方法则是直接持有法人股→影子公司一致行动→券商控制流通股和股权托管的错综复杂结合。股市成为德隆产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现：通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。
第二种模式是投资于非上市公司，又分为以下两种情形：
第一种情形：利用自身资源进行产业整合→IPO融资→出台系列方案、措施→增资扩股融资收购。这种模式的企业大多数正在孵化中，这也就是解释德隆旗下拥有达200多家企业的原因所在。
第二种情形：利用自身资源进行产业整合→无法IPO融资，置换现有上市公司资产→作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是“三驾马车”和德隆控制的金融机构与实业企业接连能够实现增资扩股的成因。
德隆利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司后，通过拉高股价与金融机构间债权市场结合取得融资。
显然，德隆与海尔、TCL、联想等以实业经营为主企业的资本运作模式不同，德隆是以资本市场入手进入某个产业并对该产业进行整合。海尔、TCL、联想等企业往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，德隆则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势，于是德隆被称为中国战略投资者的一个雏形。德隆创造了许多资本运作方式和技巧，运用资本运作实现了资本的快速扩张。但是，面对维持控股上市公司的高位股价的压力，德隆把资本运作异化成为向社会融资的主要手段，当资金链越来越紧的时候，资本运作这把双刃剑无情地刺向了德隆自己的咽喉。
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