产业数字化赛道，渠道优势正在消失，如何重构竞争优势？

产业数字化赛道，渠道优势正在逐渐消失，如何重构竞争优势？ 

1960年，杰罗姆·麦卡锡提出营销4P理论，即营销基础4要素，产品、价格、渠道、促销。虽然60年过去了，4P营销理论在现在也不过时，仍然是最有指导意义的营销理论。

你可能说我OUT了，不是早就已经到了4C营销理论时代了？4C营销理论，定义营销4要素为消费者、成本、便利、沟通，再发展到后来的4R（联系、反应、关系、回报）、4I（趣味、利益、互动、个性）。

四个理论都有鲜明的时代特征，四个理论分别诞生于1960、1990、2000、2010年，分别对应着产品经济（核心是产品）、市场经济（核心是用户）、互联网经济（核心是流量经济）、移动互联网经济（核心是个性化）四个时代特征，产品经历了从千人一面、千人千面、一人千面的历史变迁。

但是，无论4C、4R、4I，都是对4P理论的补充，即无论是4C、4R、4I营销理论，都是在不同时代背景下，研究如何把产品、渠道、销售做到最好。 

                

无论4C、4R、4I，都是企业通过产品、价格、渠道、促销向客户传递价值时要遵循一些重要理念，时代不同、理念也有所不同，但是营销基本要素还是4P。不展开阐述，几个营销理论的区别与联系不是本文重点，如果大家感兴趣，可以私信讨论。

产品、价格、渠道、促销，哪个为王，始终是争论不休，其实都很重要，在企业发展不同时间段，4个方面会有所侧重而已，同时做到4个方面都是行业最好，那就是神一般的存在，可以秒杀同行。

在运营商的传统经营领域，网（移动网、固网）和云，产品几乎没有任何差别；价格战打的也差不多了，再打就可能都要变成负利润，国资委的达摩克利斯剑是不会允许的；曾经引以为傲的遍布极广、服务最好的渠道门店，由于移动手机用户市场的饱和以及线上渠道的发展，经营现状也不如从前；大规模促销，比如存费赠机、存费送费等，迫于5G建设成本压力、以及利润增长双重压力，也很难规模开展。

麦卡锡老爷子给的4个锦囊都失效了，怎么办？

产业数字化、数字产业化赛道，决胜不能再依赖于渠道、在渠道优势上躺平。

你说优势不在渠道，凭啥？

我反问你一句，那些几亿几亿的看似高大上的总集项目，咱们挣到钱没？为啥没挣到钱？因为这些项目，咱们只有渠道、没有产品！

不是反对这样的集成项目，这样的项目是有意义也是有必要去做的，只是这样的项目撑不起企业转型的目标，原因很简单，就是不！挣！钱！。

传统的渠道优势丧失了议价能力，话语权到了产品提供商（硬件、软件）手中。

为什么会出现这种现象？

还是从产品、渠道、价格维度，看市场发生了什么变化。

1、大厂从认证、代理、分销转向了直销。例如，阿里设立了18个行业部门，由行业总经理负责，做行业数字化创新。成立了16个区域，任命了16个分公司总经理，负责区域的本地化运营，包括与本地客户建立连接，建立本地化生态。这个架构和华为很相似。

2、从项目销售转向数字化平台运营。大项目直销，小项目、能力平台化运营是趋势，如科大讯飞开放平台、阿里云市场等。

3、云时代，系统呈现大集中的趋势，即一个垂直行业系统，数字化系统的招投标、建设、运维都走向云方式集约建设部署，分支机构授权使用。

4、运营商总集方式，往往鹬蚌相争，渔翁得利。你懂的，不赘述。

综上，您认为渠道代理模式还有多大作为？

产业数字化时代，运营商渠道优势正在逐步消失。

那该怎么办呢？

还能怎么办！开源节流，这是亘古不变的。开辟新赛道，拓展新的业务增收，开源；智能化运营，降低企业运营成本，节流。

开源，进军产业数字化赛道。

产业数字化时代，不能再次沦为管道（渠道）。互联网时代，内容是核心，运营商已经沦落为输送内容的管道。产业数字化时代，产品科技创新是核心，不是渠道，要不会在这个时代重蹈覆辙沦落为科技产品的管道（渠道代理），再次成为时代的旁观者。

节流，企业内部数字化转型。

通过数字智能化，降低能耗（双碳目标）；通过数字化，提升组织效率，为基层减负，例如大幅减少手工报表；通过数字化，掌握网络基础能力，降低生产成本。

产业数字化赛道，企业4P需要增加2个元素，科技创新和运营。

科技创新和运营，其实分别是从产品和渠道细分出来的两个分支，由于在数字化时代、平台经济时代，创新和运营重要性尤其突出，建议可以单另分离出来讨论。

传统运营商也在做运营，原先的核心产品是网络，做的是网络运营，但是这个运营和互联网企业的运营有非常大不同。运营商做的本质上还是销售，如号卡、宽带、手机等销售。互联网企业运营做的是内容运营、情感运营、用户运营、产品运营等。

用户获取产品后，企业即获得利润，为销售。用户获取产品后，采取一些列行动，争取用户驻留在产品里的时长，通过用户规模和时长换取资本收益、广告收益、第三方卖货收益等，为运营。销售还是以产品经济思维为主，运营代表的是流量经济、平台经济。

流量经济、平台经济，也是产业数字化的特征。我在前文《数字政府和智慧城市也需要运营吗？》有论述，本文不赘述。

中国两个科技创新做的最好的两个企业，一个是制造业巨头华为、一个是互联网巨头阿里。

阿里巴巴达摩院成立于2017年10月11日，致力于探索科技未知，以人类愿景为驱动力，开展基础科学和创新性技术研究。但是从达摩院5大领域开展的实际工作看，主要工作是拿最前沿理论用于产品实践之前的实验研究。

2019年4月，华为成立基础科学战略研究院，院长徐文伟说：“华为过去的创新是1.0模式，主要是产品、技术和解决方案的创新；而随着战略研究院的成立，华为要走向创新2.0：研究基础理论的突破和基础技术的发明。”

阿里达摩院、华为战略研究院都是牛逼克拉斯的存在，但是华为战略研究院更胜一筹，更前沿。阿里达摩院与华为早年成立的2012实验室处于同一创新等级，离华为战略研究院还差那么一丢丢。

华为、阿里等是科技创新第一梯队，科大讯飞、商汤等可列为第二梯队。商汤、讯飞分别在机器视觉（AI眼）、机器听觉（AI耳）这两个用途极广的AI能力方面有很深的研究，他们通过能力平台搭建生态系统。

商汤、讯飞等与华为、阿里等企业的创新还是有差距的，毕竟规模还较小、没有足够的利润来支撑企业进行基本不考虑产出的前沿基础科学研究。不是不想，也实在是实力达不到。

佛教典籍《心经》中提到“六根”“眼耳鼻舌身意”，商汤、讯飞聚焦在眼、耳，尚未触及“意”。哈佛研究院、特斯拉等在脑机接口、脑机互动上已开展深入研究。脑机接口，可能是进入元宇宙的最优方式，通过脑机接口，实现现实世界与虚拟世界的互动。

依托底层能力搭建生态，这种生态要远优于依托渠道建立的生态。能力生态是强生态、渠道生态是弱生态。

能力是生态联盟产品的核心部分，脱离了能力平台，产品也就不存在。

依托能力建立的生态是“真夫妻”，依托渠道建立的生态是“搭伙过日子”，说散就散。实践一再证明，通过渠道合作形成的集成项目，渠道方的议价能力很弱，产品方的议价能力强，项目能做到净利润大于零都很难。

科技创新，第一梯队是基础科学创新、第二梯队是核心能力创新，科技创新的第三梯队，就是应用创新。

应用创新也分化为2个层次，一层是有能力封装行业通用能力并搭建行业应用平台、平台化运营的企业，一层是就是行业应用拓展。

虽然第一、第二梯队也在开展行业应用开发，但是要想同时发力做到众多行业同时领先，这也是无法实现的。所以全国市场、区域市场行业领先的公司还是大量存在，还有广阔的生存空间。

基础科学创新、底层能力创新、行业平台创新、行业应用创新，这四个层次构成了产业数字化科技创新金字塔。

基础科学创新是塔尖，也是科技创新生态链的顶端。

产业数字化赛道，企业面临的形势和空间发生了变化，随后引发企业经营任务、目标的变化，相应地组织结构、生产流程要进行调整，而要完成这些任务、目标，关键还是人，尤其是科技创新人才、运营人才的数量和能力，构成了新的核心竞争力优势。

运营商渠道在为大厂代理的路上越走越窄，但是不要误会我否认渠道的价值。只是在产业数字化赛道，对运营商而言，依据木桶原理，重点是要补短板，这个短板就是产品自主科技创新和运营，将饭碗端在自己手里。

补好短板后，充分发挥自身无以伦比的渠道优势，产品和渠道双轮驱动，并驾齐驱。嗯，挺好的。