成功的母婴店是如何经营的？母婴店经营过程中有哪些必知行业数据？如何做好店员培训？有哪些门店管理方式？......香港丁氏母婴用品有限公司CEO丁建给大家带来了系统讲解，满满干货，值得每一位母婴店从业者细细品读。
厂家支持型
门店管理过程中有一些门店老板都这样一些观念：有一些厂家支持我就进货，不支持我就不进货；厂家支持我就做活动；不支持我就不做活动；支持发工资我就找业务员，不支持我就不找业务员；厂家支持我跑业务我就跑，不支持我就跑不动。
所有的活动方案、销售计划都是商贸公司或者厂家给他提供，而他只是照做。这种方式的不好就是他没有因地制宜而且非常被动。
重心偏移型
已经发现了新欢，追寻了新的刺激和目标，在他的内心里始终认为市场做不好绝对不是市场的问题，不是自己能力的问题，而是品牌没有选好的问题，所以他每年必须做的一件事就是重新选个品牌来做。每年都在重复这些浪费的资源。
光说不练型
我们发现有很多老板很会说， 一套一套听起似乎真的很正确，也很符合逻辑和常理，说了很多次也说了很多年，但是实践的真不多，即使是行动了也只是试探性的一下就立即停止了。没有任何的效果，但是你发现他还是在那里说的滔滔不绝。
A、知识经营指标
老板利润：15%——20%，低于20%说明管理不力，要调整，低于15%属于投资失败。
人员工资：17%——22%，高于22%需要减员增效，高于20%需要调整。
材料成本：20%——25%，高于25%会亏损。
促销频率：每年2——3次，低于2次会丧失市场，高于3次会增加经营难度。即便扩店或重装修，结局是店越开越大，债越欠越多。
赠品成本：5%——10%，包括转介绍中老顾客回馈部分。
日常再投入比倒：10%，用于更新。
年度业绩：必须高于投资额的250%。即投资100万的店，年业绩最少做250万。
回报年限：2——4年。2年内收回投资属成功，2——4年属经营一般，4年以上属失败。
B、营业员配比
50平以下，没有明确的营业员分配；
100平以上，收银员一个，营业员两个（闹市区营业员可以增加一位）。
以此类推，每增加50平，增加一个营业员。
C、畅销度解析
小结：从图可知，B店15天可卖2万，畅销度是A店一倍，将直接影响资金周转速度，产生利润天差地别。即使A店比B店便宜5%（算折扣），省下1000元，即利润是2000元，也不到 B店三分之一。从下个月开始，B店可以两倍A店增加产品！
在一个畅销品的统计分析报告中，我们要求每个伙伴将每个月的所有单品品名、进货价、销售数量、营业额以及毛利润进行统计，每个门店要把盈利好的前100个单品进行统计，这100个单品绝对不允许缺货。
每个月都要统计销售额，只要统计出销量最好的200个条维码，条维码的销售总额不代表利润率高，如果流通品牌或一线品牌，以价格来引流的，它的营业额是不产生利润的，作为老板要看毛利率高的产品的销售状况，来决定门店是否能盈利。
1、因岗定人
比如一个门店30平方要扩展到300平方，这个时候需要专职收银员，招一个人来她有没有能力做收银员是不确定的，所以就会安排不符合这个岗位能力的人去进行这个岗位的工作，这样就会造成管理混乱，没有产生个人坪效，业绩也无法提高。这就是非常明显的因人定岗。
我们要因岗定人，根据岗位的需求去招人，才能够满足岗位的需求。
2、充分授权
很多店员请假，店长说了不算，都得是老板说了算。很多店长没有岗位的权限，个人能力没有办法得到提升，因为你没有授权，做了店长该做的事，每天弄的很忙，这样的老板是很悲哀的老板。
3、稳流失率
稳住员工的流动和会员的减少，要通过我们的企业文化、合理的薪酬制度去留住员工，让员工在这个平台上有一个成长的机会。很多老板自己都没有特别大的梦想，就是开个门店赚点小钱，然后打打麻将唱唱卡拉OK，这就是他的幸福。所以优秀的人才进入你的团队之后，由于你平台的发展没有不断的倍增，优秀的人才是没有办法留下的，所以建议各位有远大的梦想，给员工提供更多的发展机会。
4、激励得当
激励分为精神鼓励和物质鼓励，比如发奖状，给小红花，给优秀员工等，我们的“早上好”、“辛苦了”或者是拍拍人家的肩膀，说句“你真棒”，甚至老板脸上的微笑这些都是激励，所以不要一味的追求加工资给奖金，当然这很实在。
比如说每年组织一两次旅游，每个月组织一次聚餐，这些都是激励的方式，股权分配、稀释、众筹都是激励的方式之一。
5、恩威并施
要让员工知道作为公司来讲提供的是一个平台，做的好是机会，做不好公司是要给以适当的处罚。包括岗位定期的考核，这些都要和激励、恩威并施共同使用。
6、表格管理
包括每日销售报表，晨会计划表等。
7、锲而不舍培训
作为门店老板要锲而不舍的做培训，因为员工的成长都是从观念到心态，到行为、到习惯，从而再次提升，管理学上叫pdca循环管理法则，不断的去计划实施检查改善。然后让员工不断的成长和进步。让员工知道只有专家才能成为赢家。培训的方式有很多种：以老带新、晨会、不断的让员工看员工手册以及销售话术等，也可以通过书、光碟、微信群等等做一些培训。
8、店长负责制
每一个店长就是一个门店的负责人，但是很多门店没办法让员工或店长知道我们的毛利率，所以我们要制定主推商品的月度目标，比如，主推某一款商品，奶瓶或纸尿裤或奶粉，这款商品的月销量要达到多少必须告诉店长，这样才能做到业绩和利润成正比。
很多门店不知道做这种常规商品的目标，所以造成了营业额蛮好看，员工的奖金也给了，但是婴童店老板实际没有获得很丰厚的利润。所以在店长负责制这个层面上，主要还是靠我们主推商品的目标完成状况。
第二就是止损，也是要店长负责，临近效期或超过效期商品的陪赏，以及我们的扫货等等。盘点出现的一些漏洞等都是店长负责制。
9、发挥好晨会
10、管理者教练制
让员工知道老板的目标，包括企业文化和价值观，通过老板的介绍让大家快速的进入工作状态，让自己的领导成为自己的教练，从而跟随领导。
对于授权的店长和管理者，他们应该具备良好培训才能。要明白产品的一些知识，销售的技巧，产品的陈列。作为管理员自身，能干才能影响下属。
A、进货基本原则
1、先市场调查。如果是70后开母婴店，选择的眼光和观念都是70后的审美去考量的。但是现在90后的妈妈们，她们的审美观肯定和你不一样。所以我们选商品必须先进行市场调查。
2、确保产品质量。我们在去评选一个产品好与不好的时候，如何进行选择呢？第一要是否是正规厂家，第二看同行的口碑，第三看相关的一些资质证明和证件的确认。第四，最好是自我体验。
3、勤进快销。不要因为比如厂家这次的政策力度比较大，一次性把半年的货款打给厂家等，这种做法从管理的角度来讲是不对的。
4、进货数量以需定进。名创优品在控制订货数量以需定进方面做得非常好。
B、如何最大利润
1、给供应商足够的诚意和信心；
2、及时掌握库存数和周转数，创造最大流动空间；
周转数主要指货品销售周期，正常的货品销售周期为45~60天。
3、做好品类结构优化，提高补货效率；
比如你的门店已奶瓶为主，可以是高、中、低端，高端的只卖玻璃和硅胶，低端的以PP材质为主，中端的以PPSU、玻璃材质为主。
同品类相同价位的品牌建议门店主推一个，比如同一个品类有5个品牌，价格段和品牌的影响力都差不多，一个品牌每个月的销售额为3000元，5个品牌就是15000元，如果15000元只在一个厂家或商贸公司拿货的话，你的议价能力就非常高。如果只有3000元，议价能力就非常低。
4、不依赖供应商降低风险。
C、进货明细参考
A、确定培训目标
1、服务技能培训；
2、产品知识与管理培训；
3、店务作业技能培训；
4、思想观念培训；
5、综合素质培训。
B、制定培训方案
1、培训内容选择；
2、培训指导者确定；
3、培训对象确定；
4、培训时间选择；
5、培训方法选择；
6、培训场所和设备的选择。
C、评估培训效果
1、受训者对培训项目的反应；
2、受训者对培训内容的掌握程度（考试等）；
3、接受培训之后的工作改善程度；
4、培训之后销售业绩或服务水平的提升程度。
A 市场分析
1、分析盘点所有门店销售年度任务完成情况和差距原因；
2、分析盘点最接近的竞争对手当前主要的促销手法和销售状态；
3、分析盘点所在区域或者商场年前将有任何大型活动，对自己门店销售有无要求；
4、分析盘点销售产品类别比重，找到核心畅销产品和滞销产品。
6、7月份是淡季， 武汉、重庆、长沙等地纸尿裤销量直线下滑，另外夏天可替代婴儿食物的东西增加，一些家庭把液态奶当做孩子的食物，替代孩子的配方奶粉，这是不对的，所以我们要多办一些亲子活动，预付的前期培训。对于门店的一些会员管理增值服务，这部分一定要去抓。
B 目标定析
1、明确每个门店的销售总目标；
2、每个门店的任务要明细到每一天；
3、每个门店的任务要明细到重点品类；
4、任务要明细到每一个人。
C 明确方法
1、VIP用户拉动法；
2、商场品牌日销法；
3、商场促销联动法；
4、特卖促销；
5、连带促销或买赠促销；
6、小型内部员工特惠场。
D 激励造势
1、每月召开启动会，造势；
2、日激励；
3、月激励；
4、冠军激励；
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