在万千个咨询案例中，我们经常发现以下现象：
很多企业老板都说：“我的公司成立好多年了，但业绩一直无法突破，规模总是百来号人，一直无法做大”，还有大部分老板说：“眼看着竞争对手越做越大，客户越来越多，而自己的生意却越来越难做”，“我的企业经常会缺乏资金，想去融资？太难了，以前融资难，现在融资是难上加难!”是的，所有的企业家管理者都希望企业能越做越大，钱越赚越多，你一定也是这样............
但是，当遇到以下问题时，你肯定会痛心疾首，但又束手无策……
第一：公司待遇提高了，福利变好了，但你还是招不到人才，也留不住人才
第二：公司里总有一些人不服从管理制度，整天我行我素，你就是没辙....
第三：你不在的时候，员工的工作态度会特别懒散，为什么员工的执行力会这么差？
第四：你为企业的经营管理每天忙碌，但员工却整天无事，没有一点工作激情.....
第五：别人的公司都在做企业文化，但是你却因为完全不懂而不知道从何下手......
第六：你的公司发展混乱，你也不知道什么是战略经营，如何树立品牌，公司发展如摸着石头过河，走到哪是哪....
这些让人头疼的问题，是很多中小企业都遇到过的，因为从改革开放30多年发展到今天，企业一定会遇到一个转折点——管理问题，从不需要管理到需要管理，是中小企业发展及可持续发展的必然结果！因此企业必须经过管理这一关才能继续前进！
我相信，作为企业的老板、管理者你一定非常非常想解决以下这些困扰你很久的问题！
第一：如何有效的去管理你的公司，如何提高团队执行力？让你的业绩实现培增？
第二：到底什么是核心竞争力？如何提高自己的核心竞争力，如何提升自己在行业中的市场份额？如何进行战略经营？
第三：如何才能快速有效的融资？如何借用别人的大笔资金开展自己的事业？
第四：如何提升员工的执行力？ 让他自觉自发的去工作，并把事情做好，让你少操一点心？
第五：如何培养员工的敬业精神，让他树立企业主人翁的意识？
第六：如何有效的规避团队中的风险，如何正确的处理企业突发的危机？
第七：人力资源管理有什么实用体系或实战方案？
第八：有没有行之有效绩效管理系统，对员工进行的绩效考核？
第九：有没有更好的福利待遇体系，让公司吸引更多人才？
第十：企业运营管理最核心的是什么？有没有可以直接借鉴的方案?
第十一：如何提升自己的演讲能力？随时随地发表具有感染力的演说，能有效激发团队的执行力、战斗力、凝聚力？
第十二：做为一个企业管理者，如何提升自己的人格魅力？吸引员工与你和你的企业共同进退？
第十三：如何树立自己的品牌，把它做到一个区域或一个行业的第一？成为一个响当当的名字？
作为一个企业的老板、管理者你有没有想过:
那些商界领袖为什么能做到市场第一？
那些成功的企业到底有什么独特的运营管理之道？
作为一个企业的老板、管理者你又如何做到审时度势，用你的智慧突破企业发展的瓶颈
让它走的更远、更久？
你唯一能做的就是学习，向成功的商界领袖、行业专家学习，要想在当今竞争愈来愈激烈的市场中独树一帜，你就必须学习先进经营管理理念，掌握先进的经营管理模式，因为你必须明白一点！
最好的投资对象是自己，最好的投资方式是学习！学习力就是竞争力，没有学习力，就没有竞争力！
今日给你推荐一位绩效导师：
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多年致力于人力资源行业
多年来，卢锐军老师从事着人力资源的相关工作，曾担任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长，之后通过10年的精心打磨、1000场内训锤炼、50000名学员共同见证，打造适合中国企业“刚柔并济”的绩效管理实战方法论。
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全程高能，到底有多干？
本次课程共10讲，每周一次开讲，每讲60分钟，授课加互动答疑。
第一讲：中国式绩效管理的解析与高绩效文化的打造
为什么西方绩效管理方法论到中国企业经常水土不服？
中国式绩效管理的核心是和而不同，策略是刚柔并济！
绩效管理是一把手工程，可如何让领导真正重视绩效管理？
直线经理总觉得绩效管理是给HR打工，如何调动经理们参与的积极性？
绩效无用吗？如何看待“绩效主义害了索尼”“小米去KPI”观点？
第二讲：全员绩效管理是一个系统工程
为什么说员工绩效管理是绩效管理的最后一公里？
绩效管理与岗位管理、薪酬管理什么关系？
为什么说民企绩效管理本身就是企业战略？
为什么说国企人力资源三项制度改革的核心是绩效管理？
全员绩效管理的1234策略
第三讲：绩效的本质是什么？
肥田与瘦地，该如何评估绩效？
薪酬职级高的员工是否绩效一定好？
不同部门、不同员工之间干的活差异很大，如何进行比较？
绩效的本质究竟是什么？
绩效考核的最高境界是什么？
第四讲：一人一表的框架与设计要点
一人一表为什么不建议用平衡计分卡？
为什么不是一岗一表？
KPI和OKR，究竟用那种方法？
一人一表核心原则：有数说数、有事说事
第五讲：基于战略解码的业务类KPI设计方法
学会用思维导图来分解KPI
学会用指标矩阵来分解KPI
业务类KPI设计中应注意的问题？
如何设计出业务类KPI强相关和弱相关的计分规则？
第六讲：职责类KPI的红绿灯考核技巧
基于工作分析来提炼职责类KPI
红绿灯考核办法的原理解析
红灯、绿灯从哪四个方面去提炼？
只有红灯、没有绿灯时候怎么办？
第七讲：滚动GS任务的考核要点
任务经常是“计划赶不是变化快”怎么办？
滚动GS任务考核的基本原理是什么？
GS任务为什么不建议用百分制考核？
任务做多错多，该怎么处理？
跨考核周期的任务该怎么考核？
第八讲：年度考核与360考核的要点分析
平时有考核了，年度还需要做考核吗？
年度考核结果该用线性加权还是用平面象限或方格进行区分？
360度考核在整体考核中应占到多大的权重？
360度考核实践中问题不少，未来的发展趋势是什么？
第九讲：强制分布法的实操技巧
强制分布的考核办法问题很多，为什么大领导都很喜欢用？
人数少的部门在正态分布中如何评末位？
不同管理者打分尺度不一样，能否放到一起排队进行正态分布？
我部门的C比另一部门的A还好，怎么处理？
大组织的强制分布比例是否硬性摊派？
第十讲：常见考核难题与对策分析
容易量化的工作好考核，不容易量化的工作该如何考核？
职能部门员工该如何考核？
正职好考核、副职该如何考核？
一线单位考核老扣分，二线职能部分得分却很高，该如何平衡？
组织考核与员工考核该如何对接？
全程高能，击中绩效管理过程中的痛点、难点，分析绩效考核方法对策，谁也阻止不了我报名参与学习了！
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