我是数据出行的解构先生。
相信吗？数据是衡量你管理手段进步的最为科学的表现。
马云上个月卸任阿里巴巴董事局主席，这也标志着阿里巴巴从个人领导式公司走向了集体领导，而集体领导是依靠人才制度来保证，合伙人制度是维护阿里巴巴的核心价值观的一批人，为什么他们能够靠文化制度来管理，首先，阿里巴巴的文化落地是靠价值观考核，当文化是靠考核来落地的时候，表现出强有力的企业战略逻辑。因为外部环境可能时时在变化，而价值观是稳定的。
我这里所讲的制度，不只仅是公司的业务制度，更是包括公司的日常过程管理，包括目标制定、计划方案、执行落地等管理动作。所以，几乎是指向了管理的核心，如果用报表来落地，会是一种什么样的管理情景呢？如果说作为互联网公司里优秀的公司都在做价值观考核，我们为什么不能做呢？
那接下来的问题是如何做制度考核？这里先看一个在管理思想史上很重要的案例。
在上个世纪六七十年代，戴明的质量观念在整个日本掀起了非常大的管理思潮，并让日本在高科技公司的管理上走在了美国的前头，这让美国不得不重视。而在美国的企业界反思了自己在企业上的管理短板后，就去日本取经，日本人却告诉他们，日本的管理思想主要来自于戴明，还是个美国人。
这时他们就回去找一个叫戴明的人，而戴明这时已经退休在乡下了。戴明让日本能这么短的时间内，把企业做得这么好，我认为是对数据的重视，其它的戴明环、7S质量等管理工具等，都是在围绕着数据在做工作。日本企业界都非常重视数据，所以，数据文化在整个日本兴起来了。
既然对数据的重视是能让企业在竞争管理中获胜，那我们可以直接进入了主题，即数据我们把它划分为一个个单元，拆解出一个个独立的颗粒数据，再进行整合，并以报表的形式展现出来。
如公司确立了本月份的业绩目标是10个亿，那就把它拆解下来，放到报表里，应该由多少人去承担、投入多少成本、多少客户来完成等，具体都由一张张报表呈现到他上一级的看板里，然后再看是哪个环节、哪个部门、哪个目标出现了误差，谁来承担责任，谁没有完成报表考核的，逐一呈现出来。
同时，这类报表不是是用在结果的考核上，还可以用来对过程的考核，这样既保证了目标的正确性，也保证了过程方案的执行力度，最终的结果产出，那必然由目标确认。
所以，报表能把上下级管理层、业务流程、不同目标的人全部链接在一起，形成一种自我驱动的力量。当然，也可能是一种僵硬的力量，因为最怕是唯报表论，但是如果报表都没执行得了，那不管是什么论都是没用的，因为确认了数据为主要的管理手段后，其它的手段是必须要服从和被数据支配。
当然，报表作为一种管理方式，要推行下去，还是需要前期做一点铺垫的。比如对于不太适应这种方式的员工，要加强培训，可以是通过文化宣导，主要是数据报表文化，专业知识讲解，参与互动，并在现场操作或通过一些成功的案例来讨论，深入贯彻这种价值管理模式；
那么该由谁来做报表考核呢？
考核是由一系列的行为组成，会涉及到考核的目标、原则、标准、职责划分、内容、计分体系和考核流程、设计等因素，是一个系统的工程。即使是考核的管理领域也分为KPI和OKR，实行起来不是一件容易的事。
报表既涉及了关键行为，也涉及到关键结果，如果仅有结果，没有行为，就会失去了考核的根基，行为是为结果服务的。实际上，在我理解的KPI或者OKR，甚至是六西格玛、平衡记分卡等管理考核工具，落地都是要用到数据来表示的，而报表是承载数据最为直观的一种方式。
从业务管理的角度来说，不确定性是产品，还是来自于流程，我认为最为重要的还是人，而数据是对人的一种简化，一种考量，是最为确定性的东西。
最后，报表这么有用，那报表使用的结果如何运用呢？
无非是以下几种，用于薪资调整、岗位调整、重新分配奖金、加强培训、做个人长远的规划，这只要是学过人力资源的都能归纳出几个点出来。
以上通过报表去落地公司的制度，也是今天下午跟一位老板聊天想的，可能还是不够完善，可却是截止如今最为理想的落地方式。
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