经理人笔记：辅导就是说教？没那么简单

引言

21世纪最贵的是什么呢？人才。——出自电影《天下无贼》

企业没有人才就谈不上企业未来，很多企业都有一个共性的弱点，那就是“强将手下全是弱兵”，也有很多企业管理者常常抱怨人才难觅，殊不知缺乏科学的员工培养意识才是真正的问题所在。

什么是辅导

经理人协助和引导下属提升工作绩效的过程。辅导是“一对一”的，并且是一个持续影响的过程。

辅导的目的

让员工既能完成任务，又能锻炼技能。

辅导培养自己的员工，提升他们的素质和能力，才是企业持续发展的原动力。总而言之，企业管理者通过辅导让管理者和被辅导者建立一种相互依赖的互助关系，让公司和个人都受益匪浅。

辅导的最佳时机是什么

情景一

小王刚刚加入公司半年，就被老板指派出差了，让他出差去客户公司催收账款，他还没干过这类的工作，作为他的经理你该怎么做呢？

这是一个辅导时机，小王还没有做过这类事情，为了帮助小王将客户的账款收回来，把事情做好，我们就需要提前给予辅导；或者，如果小王已经有些经验，认为自己不需要参加培训和辅导，而你却认为他的表现还有很大的提升空间，那么我们也可以用一些引导式、启发式的提问来帮助小王梳理出进一步提升的方法，而这个过程就是辅导。比如我们可以提问这样一些问题：

• 见客户都做了哪些准备？

• 对客户信息了解哪些？负责人是谁？

• 需要讨论哪些问题？

• 客户反映的情况你无法给出答案怎么办？

• 若收不回款项，对公司有哪些影响？

• 客户多久可以支付款项？

通过这些引导式的一系列提问，让小王会发现其实还有很多细枝末节没有准备好，或是没有意识到这里也是需要帮助的。

情景二

小吴是维修部门的技术专家，他的一项职责就是向同事提供技术解答并协助他们解决问题，他一向都是很配合的员工，可不知道最近怎么了，他连续遭到同事投诉，说他不愿意解答问题，态度生硬，还经常推诿工作到你这儿，因此作为经理的你该怎么做？

这是一个辅导时机，你需要找到小吴，目的是改善他的状态，你需要引导式提问，了解小吴的境况及压力所在，帮他解压并共创改善的方案。

情景三

老张是部门的老员工了，加入公司已有17年了，最近情绪低落，给什么任务都不愿接手，还说“没啥新意的工作不要来找我”，给他带徒弟的工作吧他也不认真教，这种情况已经持续了好长一段时间，他的几个徒弟遇到问题已经不再向他请教了，这样严重的影响了几位徒弟的成长，已经有人提出离职了，那么作为经理的你该怎么做呢？

很多经理人遇到老张这样的员工总想辞退了之，辅导这样的员工的确要付出你的时间成本，不如直接辞退他，培养新人接手省事，那些出色的管理者们遇到这样的情况，还是要给员工做辅导，作为最后的挽救，当然这种辅导也要配合公司相应的惩罚制度来进行，才能取得理想的效果。

我们在上述三种情境里，看到刚好有三种时机进行辅导。

• 情景一中，员工接手一个没有做过的新任务，这是一个辅导时机，我们要辅导员工取得成功，我们称这种辅导为成功式辅导。

• 情景二中，员工出现了业绩偏差或是产生了不当的行为，这也是一个辅导时机，我们要给予改进式辅导。

• 情景三中，老张在公司已经工作17年了，工作慢慢变得索然无味，已没有继续上升的期望，同时消极的情绪与行为又严重的影响了团队其他成员，并且连续多次遭到团队成员的投诉，这也是辅导的时机，我们要给予挽救式的辅导，一旦员工通过辅导，他的表现有所改变，那我们就挽救了这个员工。

你自己做事的时候，你只是个技工，那令他人做事的时候，你就是个领导。毫无疑问作为领导，你的工作是管好为你干活的人，让团队来创造佳绩，而通过辅导你就能实现这一点。

总结

什么是辅导？

经理人协助和引导下属提升工作绩效的过程。辅导是“一对一”的，并且是一个持续影响的过程。

为什么要辅导？

让员工既能完成工作，又能锻炼技能，来帮助你减轻压力。

什么时候要辅导？

• 当员工接受新任务或是挑战任务时。

• 当员工出现业绩偏差或不当行为时。

• 当员工长期业绩不佳、屡次出现不良行为时，或者影响团队成员时。

三种辅导类型

• 成功式辅导

• 改进式辅导

• 挽救式辅导

写在最后