一本经典的管理理论之书，到底多经典？
这书今年很火，异常火。
《创新者的窘境》是在1997年创作的，距今近20年的时间，这是过去几十年创新方面最经典的一本书。书中的理论被誉为“过去50年最重要的管理理论之一”，书中的论点在现在看来依然相当先进，而且被一一验证，像是某种预言，难怪被誉为企业创新必读的“圣经”。
本书作者克莱顿·克里斯坦森，是世界创新大师、哈佛商学院教授，曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第一名。他的研究重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。克里斯坦森在管理领域成绩斐然，获奖无数。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克里斯坦森还只是哈佛商学院的助理教授，而此书一出，迅速确立了他在创新技术管理领域的权威地位。由此，克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。
但很奇怪的是，在现在这个崇尚迭代的互联网时代，大家竟然争相去推崇这样一本20年以前出版的书。讲的主题还是大公司如何被淘汰，这和我们有关系吗？
有，肯定有。世界扁平化，一个地球村。看看大公司怎么被超越，哪天机会来了，咱们也争取做那个把大公司拍在沙滩上的后起之秀。
野马越是啃到后面越有嚼劲，摘取了一些论据，但也只是冰山一角，如果觉得很难理解，坚持一下，最好亲自啃完整本书，相信会有极大的收获。
颠覆观念的论点
延续性技术和破坏性技术
不连续性是大企业衰败的原因
是创业最佳的切入点
成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性技术（它们的客户所要求的技术）浪潮中保持领先地位，但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。
本书想证明这样的一种观点：如果说面临破坏性技术变革时，正是良好的管理方法加速了成功企业的失败，导致领先企业马失前蹄的主因。准确的说：因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。
这本书提到的很多公司都不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名。说起来，公司虽然盘子很大，但做决策的那些个经理人，却一直处在变革带来的冲击，决策引发的不安全感之中。
我现在在市场上是老大，那我明年还能保持稳定的增长吗？
我如何保证我的产品不会被新的技术挤出市场？
我如何利用创新取得新的优势？
这些经理人们日思夜想，辗转反侧。但是，当技术变革来临，当市场风云变幻之时，他们还是被打倒，被新的公司所超越。这又是为什么呢？
有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能继续保持其领先地位和竞争优势。现在大多数的管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念，因为成熟企业开发的大多数技术在本质上都属于延续性技术，针对的也都是能基本掌握客户需求的已知市场。
但在破坏性技术变革中，情况则大不同。在成功企业中，最优秀的管理人员所具备的创新管理经验并不涉及破坏性技术。大多数市场营销人员在大学里和工作岗位上被反复灌输的一个重要理念，就是要倾听客户的意见，但几乎没有营销人员接受过关于如何发现尚不存在的市场的理论或实践培训。在这种不平衡的营销经验所带来的问题就是，如果在应对破坏性技术时，将传统延续性结构的方法来分析和决策流程付诸实践（采访主要客户和行业专家、进行趋势分析、建立经济模型等），这些方法能够准确预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域，却可能会遭遇重大失败，可能会给企业带来毁灭性的影响。
在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。
但是，通常由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，而增长导向型的大企业必须要面对“小市场无法解决大机构的短期增长或盈利需求”。这导致大企业很难将业务重点转移至经营还未壮大的市场。
是否能破解这个局？
从技术和产品的角度，颠覆式创新的技术往往是非主流，他们有个共同点，刚出来的时候都是质量很差的，边缘市场、边缘客户，低利润不可靠，而初创企业因为钱少只能去边缘市场，但是这个市场会做大，你的技术也会变强。
大企业基本上不会将在小型新兴市场开发破坏性技术的项目，视为企业成功与否的关键。对大企业而言，与其不断地试图说服和提醒每个人，小型破坏性技术可能会在未来某个时候发展成一项关键性技术，或者至少发展为一项具有战略意义的技术，不如让规模足够小、足以为尚处于萌芽阶段的破坏性技术所带来的机遇而欢欣鼓舞的机构，来负责项目的实施。
1.具体方法可以是建立一个独立的分拆机构，也可以是收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。
2.通过真正进入市场，通过测试和探索，通过反复尝试，找到新的价值网络。
3.设定一个big engough的目标市场，制定一个学习计划，而非实施预先制定的战略计划。在实现业务计划最初设定的目标过程中，很有可能会出现一个更好的业务发展方向。必须为错误做好准备，并尽快了解什么才是正确的发展道路。
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