股权激励有一个最关键的问题，叫做公不公，就是公不公平的意思。很多企业做了股权激励之后效果不佳的最常见的一个原因就是没有解决公平性的问题。 首先，公平性问题出现在一些连锁企业或者是分子公司比较多的企业里面。一个连锁企业或者是有分子公司比较多的企业，有一个做股权激励不太专业的老板也好，还是请了当地的可能一些不太专业的团队帮他做股权激励也好，他们往往是“靠一招打天下”。比如，上海、北京这样的一线城市，和甘肃、宁夏、云南、贵州等这种地方的经济条件肯定不一样，但是，往往他们在做股权激励的时候，把不同地区、不同经济水平的地方，通过一套同样的股权激励形式来操作。就算在同一个省份，比如在江苏，苏南和苏北的经济条件肯定也是不一样的；苏北的话，也分为濮阳，南通、扬州、泰州，经济条件不一样，也不能完全用同一套的水平去做激励。
我建议：对于分子公司比较多，规模比较大，包括门店比较多的企业，一定要分门别类的进行一个激励，不同地区采用不同的激励的方式。就算在当地一个城市里面，市中心和郊区的情况也是不一样的，还是要进行一个初步的分类，包括客户情况、团队的成熟度等，这样才能够相对比较科学的对这个团队进行股权激励。
中国人是最不患寡而患不均的一个人群种族，所以一定要做到公平。不然不小心就把股权激励做成了股权的激怒，分到的人不满意，没分到的人更不满意。所以大家在这个过程当中一定要吸取教训。
“公不公”里边，第二个很重要的一个问题，就是喜欢拍脑袋分股份。中国的很多老板，营销很厉害，捕捉市场机会很厉害。这种类型的老板干野路子干惯了，所以他喜欢拍脑袋做决定。举个例字：在广西的南宁的一个企业，我们以前为他们实施过一个股权激励。当时到他们公司去做尽职调查的时候，就发现个很搞笑的现象，这个老板是属于比较喜欢在酒桌上跟员工来沟通事情的人，往往在酒酣耳热之后，乱承诺。比如他从纽西兰挖过来个小伙子，之前是外国的一个高管，“兄弟啊，好好干啊，给你三个点的股份”。从美国请来个海龟，“兄弟，好好干，给你五个点的股份”；又从别的公司挖过来一个高管，“兄弟啊，好好干，给你一个六个点的股份”。。。公司二十几个中高管，每个人都是3-8个点不等，加起来172%。老板都没股份。这种就是老板拍脑袋给股份导致后来的股份不够分的情况。
“公不公”里边，第三个很重要的一个问题，就是老板在给股份的时候，随意性很大。比如讲手底下有三个高管叫张三、李四、王五。张三和李四在公司已经呆了十年，王五才刚到公司一年。一个在公司待了十年人，因为年龄的关系，他的知识层次和当年相比，和现在的社会形态相比，都不如新挖来的高管那么理想。所以，老板往往经常犯的一个错误就是觉得，人才都是别人的好，高管都是挖过来的好。所以这个时候，对老的高管会弃之如敝履。在做公司重大的决策的时候，也更喜欢和新高管去商定。
举个例子：我们曾服务过内蒙古包头的一家企业，做股权激励。我们做尽职调查的时候，发现这个公司的内部高管之间的矛盾非常大。后来深入调研之后，发现公司有三个新高管和三个老高管。因为老板还是有很大的梦想，想把企业的做到全国数一数二的地位。所以从内蒙古当地最好的三个企业，花了大代价挖过来新的三个高管。老板当然很珍惜他们，把这三个新的高管的当成宝一样。中国人是不患寡而患不均，新高管才来了半年，老板却有把他们三个人捧到手心里面当宝，对老的高管就不太在乎了。很多重要会议就是想起我们就叫我们，不想起来就把我们几个扔在一边。所以这三个老高管就越想越气。所以导致后来的结果：新的三个高管到新公司，他们制定的不管是制度上的改革，新的策略和方法都落不下地，就因为老高管不够配合。
企业家们一定要记住一件事情：你请的新高管，哪怕他再牛逼，你请过来他之后，如果没有老的团队的配合，也是无用武之地。他们的群众基础是很差的，因为老高管和老员工的关系一定是比新高管和老员工的关系要强的多。所以要做股权激励，一定要摆平新老员工的关系。如果老板过多的偏向新人，不要说过多了，只要有一点偏向新人，老高管很容易发觉的，比如那家内蒙古的公司就是这样子，老高管就会阳奉阴违，开始偷工减料，甚至吃里扒外。本来想引进新的高端人才能够把企业扩大壮大，结果反而是事与愿违。
因为内蒙那边好喝酒，所以我们团队去尽职调查的时候，就陪着企业的老高管喝酒。在酒桌上，他们总算把心里的话说出来了。他们其实对公司，对老板都是很有感情的。但是就是气不过，觉得凭什么我们为公司立下了汗马功劳，到最后他们成了摘果实的人。当然从老板的角度来讲，老板觉得这三个老的高管，因为时间比较久了，第一个可能是比较熟了，第二个，可能有点跟不上形势了。这样的人要不要激励呢？我的建议是你必须要激励。
一个跟了你那么久的员工，你不给他股权激励，第一个你会凉这些老高管的心，他会在想，这个老板，我跟他那么久，他也不承认我过去给公司做出的贡献，他真的是忘恩负义。如果老高管一旦有这个想法，他一定不会只是自己知道的，他一定是到处说这个老板忘恩负义。久而久之，一定会导致你本来想激励的新人，最后在老人的不断的说服，不断说你的坏话下，他们也越来越感觉不到安全感。因为新人他也会想，一个跟了老板这么久的人到现在也没有拿到股份，虽然现在老板承诺给我未来，给我期权什么，但是到底会不会兑现呢？
中国人最现实，员工最现实，高管最现实。所以各位企业家你不要光靠嘴上说，如果只是玩嘴的，他是很容易就看出来的。所以，我建议第一步，一定要给公司打造一个标杆，无论如何要承认老高管他的一些历史贡献。在做股权激励的时候一定要注意一个事，就是除了要让老高管在未来继续给公司创造贡献之外，更重要的是对他的历史贡献做一部分的承认。所以，对于老高管的激励方式，通常情况下的是实股，加上期权或者期股。保持他一定的历史贡献之外，还要重点要激励他未来给公司创造更多的未来的贡献，以免他们躺在以往的功劳簿上睡大觉。所以，我们建议对于老高管的股权激励里边，实股30%左右，期权或者期股占70%左右。对于新高管，只要他是有能力的，一定也要给股权激励。但是千万不要给实股，而是期权激励。因为新高管到底能不能给公司做出很大的贡献，现在是不确定的。所以一定要给他未来，就是看他在未来的公司的业绩、贡献，来给他进行股权的激励。
包启宏
2017.9.6
the end ♫
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附录：
股权学习
《中国式股权》
作 者：包启宏、沈柏锋
出版社：中国铁道出版社
出版年：2016年5月
实践工具
《股权百科全书》
编者著：包启宏工作室
编撰日期：2016年9月
类 型：股权实用工具套书
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