不知不觉当中，2021年只剩下了短短半个月的时间。
越是接近年底，就越到了每家企业年度大考的时候，我们都不免会问到自己两个问题：
今年的计划完成得怎么样？明年又该如何制定年度计划？
虽然这是一个老生常谈的话题，但是做好年度计划没那么容易。
今天我们从战略和战术的纬度，帮助各位企业家和经营者更好地理解和制定年度计划。
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做企业培训这么久，我经常会看到很多企业制定的计划得不到实施，目标和结果总是南辕北辙。
举个例子，我曾经拜访过一家我们的学员企业，这是一家典型的传统企业。
老板在介绍公司的时候，顺便自己的年度计划也讲了下。
让我印象深刻的是他们的年度计划目标，只有短短的一段话：“在保证线下业务的同时，今年我们要全力推动全网营销，全年计划线上成交6000万，获取1.5万个用户。”
虽然这个目标有数字，有时间，有预期的结果，但是它仍然不能被称为计划，它只是一段目标的描述。
对于年度计划，我们很多人还停留在一个认知比较混乱的阶段。
我认为，在数字化时代，企业需要做两个不同的年度计划。
它们的侧重点不同。
一个是针对公司的战略层面，这是为未来所做的战略计划，也就是从未来能看到今天，帮助企业在明年不确定的环境下，依然有机会可以找到成长的空间，明确要做什么。
一个是针对公司的经营层面，这是对当下，对市场和竞争所做的战术计划，有考核的增长要求，有量化的目标管理，有落地的执行方案，明确要怎么做。
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先来讲第一个，战略层面的年度计划。
我认为这里的重点，在于公司最高层的判断和选择。
重要的不是要怎么做，而是想好我们选择做什么，和不做什么。
如果所有的事情都要做，所有的业务都想做，那什么是核心业务，什么是非核心业务，对企业来说，我们要有所区分。
尽管我们都希望所有可以增长的事，我们都想要，但现实往往是“什么都想要，什么都要不了”。
这个问题一定要想清楚，因为这是一个公司方向的选择问题。
当然，大的方向需要看到国家政策的走向，像前几天结束的中央年度经济工作会议就值得我们关注，我们在后面的单仁行也会讲到。
而小的方向就是对于公司商业模式的反复思考。
战略计划一定是关于公司商业模式的反思和创新，我们曾经在单仁行上讲过每一家公司都需要自己的“商业画布”，大家有必要去看一下我们曾经讲过的内容。
总结思考四个点：
第一、我们的价值主张需不需要改变？
需要看清一点，没有任何一个客户会为没有价值的产品或者服务买单。
任何一个客户愿意买单，一定有一个必要原因，那就是他们的需求正好与我们的价值主张相契合。
只有洞察到了客户的需求，我们才能为客户创造更大价值。
一家优秀的企业，一定会跟目标客户的日常工作和生活产生连接，去看看我们的客户需求有没有变化，公司的价值主张需不需要更改？
第二、弄清楚投入产出比。
也就是我们需要描述自己商业模式运行产生的所有成本，要明白成本的构成是怎么样的，再去分析收入来源来自于哪里？
这就可以简单的判断出，明年我们凭什么盈利，最大的客户群体是谁？
第三、供应链问题。
我们需要确保商业模式能够顺利运行的供应商和重要的合作伙伴。
商业世界今天已经不是单枪匹马，而是结伴相向而行。
第四、组织管理和业务形态。
明确了核心业务和目标，我们的组织是不是需要添加新的人员，组成新的团队架构，管理是不是需要做适当的变通？
在数字化时代，我曾说过，我们要的不是固定的工作职位，而是一个像水一样流动的组织，围绕着客户，未来的增长，未来的数据去工作。
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接着，我们来讲战术层面的年度计划。
如果说战略是公司发展的意图和方向，是管理层需要考虑的成长问题。
那么战术就是针对执行层面的具体路线和行动，是执行层需要理解行动的增长问题。
首先，要实行目标分解。
在我看来，目标分解是每一个领导必备的能力，因为只有你懂得给团队分解目标，他们才能搞清楚自己要做什么，更高效地完成工作。
分解目标是重新梳理的过程，我管这叫“挖掘需求”。
在企业中，你一定要让员工清楚地知道你的确切需求。
其一，让员工明白你计划的精准目标；
其二，让员工知道你为什么要做这件事；
其三，让员工明白你想通过这个事达成什么结果。
举个例子，你给员工设定目标的时候，假如只会说你口渴了，等到员工真给你拿来白开水，你是不是会怪人家不给你冰镇可乐呢？
所以，没有笨蛋员工，只有不会表达需求的领导。
第二、是把大目标变成可达成的小目标，我把这个过程叫“清晰分工”。
就拿我们单仁资讯来说，每年做年度计划之前，我都会和各部门分别用1-3次做沟通，让他们根据实际行情和可完成度来提出自己部门明年的确切目标，再对目标进行衔接和后期的详细分解。
比如，你要如何分工、通过哪些合作方式、通过什么样的营销渠道来完成这个目标，当然还要拿出具体预算。
汇总上来后，再结合企业资源来制定精细的年度计划，确保每个部门都能完成实际目标，而且在协同当中完成总体目标。
在管理者明确了市场变化的信息后，让执行者知道企业的实际资源去制定行动。
第三、精细执行。
任正非总结华为今天的成功，用了一句简短的话，叫：
“方向大致正确，关键看执行”。
这里的执行就是战术层面的行动，就比如我们现在在做的ORK。
每个人按照自己的年度个人的目标（包括员工自己的收入目标）来拿出你自己的工作计划，细分成季度和月度的目标。
比如说你的网销团队，根据去年的成交转化率，推算出每月要完成的业绩目标，然后再根据pc端和移动端的转化率，把业绩目标进行合理分配，你要获得多少客户，你要获得多少有效资源，你要获得多少点击，再把它分发，分解出去。
接下来，再由推广人员根据以往的经验和总结拿出具体的推广方案，包括推广的所有路径设计。
执行的目的就是要落到实处，方案要成为表格，清晰地把任务分配给每一个人头上。
根据这个表格，每个人都可以清晰地追踪、了解所有人的进展，知道团队的进度。
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当然，在确定战略和战术层面的年度计划的时候，我们也得小心一点，它们既有共同之处，也有不同的侧重点。
计划目标要明确、可实施。
目标要定得高没错，我们一般要求你心中要实施的目标，在实际制定的时候要高10%左右。
但是，你的目标制定一定要让团队能够得着，不要制定自己达不到的目标，你要知道年度计划，不是一个愿望。
战略计划要清晰，战术计划要具体。
就像你说明年我要减肥，这是一个清晰的战略目标。
有了这个目标之后，战术上就要把它具体化。
比如要在哪个月完成减肥目标，具体到减掉多少重量，要花多长时间。
这样的计划才能执行下去。
计划要能坚持下去。
在制定目标，完成计划的过程中，我们每个人都会经历焦虑、迷惑，甚至会丧失动力。
你要相信，这些都是你开始进步的表现，坚持下去，就一定能实现它们。
计划要以结果为导向。
企业年度计划一定离不开两个最重要的前提：
我们如何创造更多的顾客，实现增长？我们如何持续的为顾客创造价值，把顾客留在身边？
这就是我们想要实现的关键结果。
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我一直认为，企业想要做到良好的经营，就必须具备两种能力，觉知变化的能力和应对变化的能力。
制定年度计划，就是在迭代我们过去的商业模式，制定未来的商业目标。
通过描绘过去企业经营的商业模式，和未来想要实现的商业计划，拉长时间轴，我们可以做到企业整体的再定位。
把时间拉回去，找到自己的优势和可以整合的资源，也可以把时间延伸到未来，看到市场的机会与竞争。
做战略计划的时候，选择做正确的事情，让管理和组织相匹配，在市场上找到成长的机会，
做战术计划的时候，分解每个目标，量化行动，在经营上实现增长的可能性。
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责任编辑 | 罗英凡
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