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文 / 欧阳杰,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石数字化转型升级首席专家,华夏基石大师塾训战专家
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
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老沃森非常痛恨岗位职责和职责说明书,认为岗位职责会让他和公司失去灵活性。兴起的时候,老沃森会让工厂经理去搞定销售,也会让销售经理去工厂解决生产问题。
小沃森接任总裁之后,IBM还有40多人直接向老沃森汇报工作,虽然这些人从行政上讲并不在同一职级。
拒绝授权,即使是儿子也不例外。他曾这样评价小沃森花了很长时间研究出来的组织变革和授权方案,说如果权力这样下放,他这个董事长还不如下去做一个销售员。
人事安排上,小沃森1952年任IBM总裁,分管美国国内业务;小沃森的弟弟迪克(老沃森共两个儿子,迪克1919年出生,比小沃森小五岁)任世界贸易公司一把手,分管IBM的海外业务。
老沃森高度重视文化建设,公司文化氛围好、员工士气高、组织活力强。很多人认为文化建设源起于日本,但在当今仍然健在且依然有影响力的大企业中,IBM是第一个这么重视文化建设而且在文化建设上这么卓有成效的公司。
控制欲强,权力欲盛。NCR公司奋斗18年奋斗在人生巅峰时被扫地出门,这件事对他影响极大,其后一生都极力避免大权旁落,不只是自己的权力不旁落,也包括公司控制权不旁落到非沃森家族。沃森非常清楚,职业经理人能掌控权力的前提,一是公司业绩优秀,二是有大批员工追随自己,三是和股东及外界对公司和股东有影响力的重要人物保持良好关系。沃森也正是这样做的,如充分尊重员工,让员工跟着自己有肉吃、有好日子过;高度重视产品研发与客户服务,热衷于和大人物交往等。沃森领导期间,虽历经一战、美国经济大萧条以及二战等艰难时刻,但IBM不但从未亏损,而且一直保持良好增长势头。
成就欲高,读书不多,靠奋斗走上高位,在带队伍、出业绩上可谓天才,在组织和管理不是强项,但却自认是管理高手,看不到组织力量,看不起科学管理。
精力旺盛,表现欲强,脾气暴躁,唯我独尊,享受站在聚光灯下的感觉,只要有机会就顺我者昌、逆我者亡。
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公司传统产品已开始走向没落,在计算机业务上公司虽市占率远高于对手,但毕竟这是由科技驱动的产品,产品领先是活下去而且活得好的必要条件。但让产品一直领先却并不容易,在1964年S360发明以前,公司产品好几次落后于竞争对手,如果不是公司强大的销售团队以及服务能力,公司能否战胜对手都是问题。所以怎样打造独步天下的综合竞争优势,用业绩证明自己不比父亲差,是小沃森任职期间第一大挑战。
化人治为法治,建构优秀组织,淡化个人英雄。
化家族企业为现代企业,让优秀文化驱动IBM永续前行。
公司分成六个事业部加一个世界贸易公司,权力下放,让事业部相对独立运行。六个事业部中有两个事业部专注于产品销售与客户服务,其中一个服务于美国政府,另一个服务美国国内商业机构;另外四个都是产品事业部。世界贸易公司由弟弟迪克主掌,负责IBM海外的产品销售与服务以及工厂。
构建一个委员会,打造两支队伍。委员会是指公司管理委员会,由董事长、总裁、主管财务的副总和其他数量不定的核心高管组成,负责公司战略方向与整合运营,两支队伍是“业务(Line) 职能(Staff)”,其中业务对业绩结果负责,职能线追求在其所在专业领域内的全球领先。
高度重视文化管理和经理人员培养,把老沃森一直践行的信念总结为三条核心价值观,即服务客户、尊重个体、追求卓越,在老沃森非常重视销售人员培养的基础上,把培训扩大到全体员工特别是管理干部。
大规模招聘藤校优秀毕业生,敢于提拔和重用与自己唱反调但非常有才华的年青人,反对使用唯唯诺诺的好好先生,提出企业要珍惜“野鸭子”并自己亲自践行。在小沃森领导期间,IBM人才辈出,是美国乃至全球IT行业的黄埔军校,SAP和ORACLE的创始人均出其执掌期间的IBM。野鸭子的典故出自小沃森,感兴趣的读者可去网上阅读。
率先建立退休制度,56岁心脏病发作后意识到自己精力很难支撑, 1971年激流勇退,1974年60岁后全退,从此再也没有进入到IBM的总部大楼。
虽有设想把弟弟迪克培养成接班人,因其在领导S360项目期间绩效和领导力表现不佳,后彻底放弃这一想法,并于1971年交棒给利尔森、卡里等为代表的职业经理人。迪克毕业于耶稣大学,1947年进入IBM,1949年执掌世界贸易公司,当年营收5000万美元,到1970年卸任时年营收高达25亿美元,占公司营收三分之一,利润是IBM之半壁江山。
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组织架构从集权到分权,让每个单元都有充足的动力去在市场上竞争,充分释放了IBM内部优秀人才的企业家精神。
S360及其开启的技术优势,加上老沃森开启的研产销一体化,以及由老沃森开启且由小沃森强化的“IBM就是服务”的一体化竞争策略,让IBM成了IT行业的“寂寞高手”。小沃森说,即使竞争对手产品比我们优秀,但是我们的销售人员能把产品的优势讲得更清楚,服务人员能把机器安装得更好且能把客户服务得更优。这种以客户为中心的集团军作战模式及其构筑的竞争优势,足以令竞争对手望而生畏。
聚集最优秀的人才、最优厚的待遇,和最人本的文化。老沃森打造了在行业中无可匹敌的销售团队,小沃森在这个基础上,通过大批招聘优秀毕业生以及大规模培训领导干部和技术人才,打造了在行业首屈一指的人才团队。加上由老沃森开启、由小沃森强化的尊重员工的文化,让IBM成为当时全球IT人才最向往的聚集高地。利尔森、卡里、奥佩尔三人都是小沃森培养和提拔起来的,尤其是利尔森和卡里深爱老小沃森影响,是IBM文化忠实坚信者、坚定践行者和铁杆弘扬者。
反垄断审查。1969年由美国政府发起的对IBM反垄断调查长达17年之久,虽然最后政府放弃拆分IBM,但这个事件给IBM带来了至少三大负面效果。一是消耗了公司大量的精力和财力;二是在一定程度上绑住了IBM的手脚,比如以今天的眼光,我们觉得在微软40人不到就成了IBM个人电脑操作系统的独家供应商,IBM当时想入股微软甚至是自己开发一个DOS亦非难事,为什么不这样做?不是IBM的决策者看不到这些机会——虽然他们也想不到后来微软市值会高到IBM连微软零头都不到的地步,而是担心反垄断审查;三是在PC上市仅两个月就公开标准甚至是细节,在把个人电脑产业培育成巨大的生态之时,自己最后却与这个产业无关,这是反垄断调查对IBM造成的最深远的影响——这个结果正是美国政府希望看到的,一个IBM倒下,千万个IBM站起来,这就是自由竞争所激发出来的智力之果。
技术进步和中小型机特别是微机的兴起。1964年S360开启了IBM历史上长达20年摧枯拉朽式的增长,但随着苹果1977年推出个人电脑,以及IBM自己1981年进入并开启这个大市场,个人电脑最终成了IBM主导产品大型机的掘墓人。加上IBM改租为售的短期战略让竞争对手有机可乘,虽然该决定短期内让IBM财报漂亮,但长期看却有如饮鸩止渴,让大型机市场需求相对于中小型机而言迅速下滑。
1981年进军PC后,IBM在2C和2B同时出击。在华为推出手机之前,世界500强中很少有同时能B端和C端两个市场做到极致的企业。1983年IBM在个人电脑市占率高达80%,根本原因是IBM的资源和品牌实力远非竞争对手如苹果之所及,而不是自身对C端市场的理解及建构在此基础上的产品研发与运营模式,IBM在80386及OS/2等一连串的失误,就是上述观点之明证。换句话讲,IBM在个人电脑上的短暂成功有很大的偶然性,当偶然性遇到开放标准后,IBM随即就在个人电脑市场快速走上了下坡路。
组织能力成长速度远远落后于其所需处理的复杂度。技术以十倍速进步,产品线不断增加且产品组合极其复杂,几十条产品线涉及硬件软件和服务,硬件从芯片到计算机到外设可谓五花八门,在全球150多个国家和地区的2B和2C两条线上与50000个对手竞争。这么复杂的组织,IBM采用事业部放权模式,化整为零,让各个诸侯在各自领域内带着镣铐应对竞争。之所以说是带着镣铐,是因为IBM总部非常强大——可能是官僚而不是赋能。两个例子。一是个人电脑部门向美标降价出售6000台微机,内部合同与法律流程就竟然走了一年多。二是产品研发层层审查,以至于IBM内部有笑话说,产品不是发布出来的而是从审查中逃逸出来的。当组织本身非常复杂且要处理的问题也非常复杂时,如果组织不能发育出一套行之有效的方法去管理和对冲复杂,那么该企业就已经触碰到了天花板。在增长迅速的IT行业,IBM之所以会从1986年起就开始迅速走下坡路,非常重要的原因就是组织能力限制了IBM的发展。这一点在组织部分还会详细展开。
企业家精神的丧失。老沃森是职业经理人,他一心一意把IBM当成自己的身家性命在经营,自1914年出任总经理之日起,有钱就买入IBM的股票,几乎没有出售过,从来都没有把自己看成打工者。小沃森作为二代,受父亲耳濡目染之影响,也是视IBM为身家性命在经营。但随着父子俩退出舞台,除卡里在决定进军个人电脑市场时体现出很强的企业家精神外,其他三位领导都是典型的职业经理人风格。四任职业经理人均占股不多,而且都是从大机业务内部培养起来的学生军。奥佩尔和阿克斯都出自销售条线且曾给高管长期做行政助理,这样的职业经历看上去很光鲜,但这两位对技术、产品、战略都缺乏洞见,且秘书做久了都有依附型人格,做助手非常好,当一把手时守成也许不错,开疆拓土却不是他们的强项。但IBM进军PC市场后,整个IT行业已是树欲静而风不止,不是IBM想守成就能守得住的了。
文化僵化。1964年S360带来的长达20年的巨大成功,更准确地讲是从1914年沃森入主起连续70年的成功,让IBM逐渐远离客户与市场,活在自己精心构建的世界里,自以为是,固步自封:组织上各自为政,内斗内行,外斗外行,以至于1993年董事会在考虑接任者时,其中很重要的一条资质是,接任者要有高超政治手腕以整合内部113位“CEO”;管理上基本上是家长式领导和家庭式氛围,忠诚和年资重于绩效和能力,平均主义盛行;产品研发上,虽然有很多发明创造但找不到市场与客户,经常是“起了个大早,赶了个晚集”。
按业务性质对业务分群,并成立新业务事业部,把创新业务纳入该事业部,直接向董事会汇报。
拆分世界贸易公司。在小沃森时代,世界贸易公司由小沃森弟弟迪克分管,和IBM国内几乎分庭抗礼。此次调整将贸易公司和IBM融成一体,IBM二维架构基本形成,一维是地域线,一维是产品线。
改革领导组织。一是改善最高决策机构,增扩成员,加强集体决策。二是建立政策委员会和业务营运委员会,其中政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5人组成,负责长期战略决策;营运委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责,外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门及分管地区的副总裁等人组成,负责短期战略决策。
IBM一直坚持人才内部提拔,在郭士纳之前几乎所有高管都内部提拔。
老沃森是一个典型的家长式领导,靠人治管理IBM,重视销售和研发等能给企业带来看得见摸得着效益的人才。在管理上老沃森非常自信,不重视人力、财务和工业工程方面的干部。小沃森虽建立了“业务 职能”的组织架构,并建立了学院以培养人才,但由于职能线的高级领导多源自业务线,等他们轮岗到职能线做高管之时,底层“三观一论”(世界观、价值观、人生观和方法论)已基本定型,管理特别是组织管理的分水岭不是术而是道,而道与“三观一论”密切相关,靠干部在实践中“悟”和上司的“践”。
管理理论滞后,没有发育出IBM这样巨型复杂组织当如何管的先进理论。这里有一个证据,IBM董事会决定换帅时,内部固然找不出合适的接替人,甄选委员会很长时间放眼全美都找不到合适人选——包括GE韦尔奇在内,董事会都不是特别有信心。
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树立生态思维,化敌为友,打造高效服务客户的产业生态。从产品向服务转型,要求IBM在理解客户需求的基础上给客户定制最优整体解决方案,这其中最纠结的是解决方案中的产品与服务组合及其供应商推荐,因为其中涉及后续实施中的大量利益。如前所述,阿克斯时代IBM产品线极其复杂,高峰期有50000个竞争对手。基于IBM自身利益推荐会带来两个问题,一是IBM再强也敌不过竞争对手的围攻,二是立场不中立因而会失去客户信赖。为了解决这个问题,IBM重新梳理了自己的产品与服务组合,在简化产品组合的同时,确保自己和主要生态伙伴在产品上没有竞争关系。如在ERP和PLM等上IBM就放弃了自己的产品,转而与伙伴结成战略联盟。
内部培养、外部招聘和企业并购多管齐下,迅速补齐短板能力。
推进产品型销售向顾问式销售转型,此项工作自1995年始,持续到2011年。
组织结构变革。一是按产品、地域和行业建立三维矩阵,以产品和区域为主维,行业为辅;二是将服务单列为一级事业部,同时设立销售与渠道部,且按事业部制运作;三是构建放管服合一的赋能型总部,“放”是指把面向客户打粮食的职能下放到事业部甚至一线,以降低企业决策重心,确保快速呼应客户;“管”是指基于战略落地和高效运营之需,设立纵向管控的专业职能条线,如人力、财务、法务、市场、宣传等,确保“One IBM”的落地;“服”是指把业务部门需要但却做不好和成本高的职能集中到总部,由共享服务中心和专家中心给他们提供高效服务与运营支撑。
基于三维矩阵强化项目管理,优化以“业财人一体”为目标的资源分配与项目管理机制,打造以客户为中心的平台型组织,在支持一线敏捷服务客户的同时推动公司全要素生产的不断提升。
按流程横向端到端拉通组织,确保“以客户为中心”和“One IBM”等软理念有以机制和系统等为承体的硬体系做支撑。IBM自身的流程梳理由财务对标发现IBM的运营成本比竞争对手高9个点触发,前端以IPD、ISC和OTC(商机到回款)为主,后端以人力、财务为主,把业务转型和信息化结合在一起(BT&IT),着力打造不依赖英雄、由IT固化和赋能的无形流水线,以推动公司高效运营。IBM的上述经验经咨询服务部门提炼总结,成为IBM咨询业务在市场上最具差异化的竞争优势,其在全球最有名的案例是帮助华为在20年间实现从100亿到6000亿的伟大跨越。
执掌IBM之初,通过要求高管与客户结对并熊抱客户、临时决定全程参加年度客户大会并要求其他高管一并出席、持续高密度走访客户倾听客户声音等事件,传递“以客户为中心”的文化基调,通过经常直接和员工沟通包括写邮件等,打破层级森严的官僚文化——在这个过程中,还开除了欧洲分公司的负责人,因为他认为郭士纳的邮件不适合他的员工,故而改了邮件内容。
废除IBM执行了80多年的核心价值观,确定了激情、求胜、团队、执行的核心价值观。IBM核心价值观的落地上,除了强调领导以身作则外,很有特色的两条:一是基于核心价值观制定领导力模型,基于文化和领导力模型选拔与培养干部;二是把价值观纳入PBC考核。
构建以绩效为中心、赏罚分明的文化,基于绩效结果拉大收入分配差距和提拔人才,打破之前的平均主义大锅饭,和资历、忠诚比业绩还重要的家族企业与家长式文化。
战略、市场、供应链、人力、财务、信息技术、法务等职能,总部垂直管理。
产品事业部研供产销服、人财IT等一体,财务单独核算,相对独立运营。“研”分两层,一层是总部研究院,负责前沿技术、基础技术和共性技术研发,旨在从技术上孵化培育未来的新业务;一层在事业部,以市场为导向,聚集客户需求,推陈出新,重点解决应用和共性问题,确保产品在市场上的领先优势。“产”即生产与交付,“服”即客户服务,均由事业部自己负责。“销”考虑到不同产品事业部的客户资源重叠较大,故集团设销售与分销部门,旨在整合各产品事业部资源与能力向客户提供更好体现IBM整体优势的整体解决方案;同时产品事业部也有自己的销售团队,在销售与分销部门协同下开疆拓土。“供”是产品事业部提需求,由集团集成供应链部门统一运作以获取规模优势。人力、财务、IT等职能部门在事业部设业务伙伴,并向三条线汇报——业务领导、区域伙伴和职能部门。
总部通过三条线去驱动组织协同运营。一是“战略-预算-绩效”闭环,IBM叫春季计划和秋季谋划;二是端到端的流程以及固化流程的信息系统;三是高管组成的各类委员会,这一点会在接下来的章节中提到。
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后端的能力,既包括下图所示的人力资源、财务、市场等,也包括前端一线团队服务客户所需的产品研发与交付支持。
后端能力通过“标准化、集中化、自动化、智能化”和数字化平台结合,建构起组织看不见的强大的后台力量。
GIE的要点,用彭明盛的原话讲,就是“我们再也不需要在每个国家从天花板到地板整体复制IBM了,我们在全球正确的地方优化关键运营以消除资源和人员冗余,并以全球视角横向整合优化后的运营。简而言之,就是在正确的地方、部署正确的技能、做正确的事”。
从2002年到2011年,营收从812亿美元增长到1070亿美元,但运营每股盈利却从3.13元增长到13.44元。背后主要原因,一是通过优化业务组合走向价值链高端,比如出售低毛利的PC业务,加大高毛利的咨询与软件业务占比等;三是通过GIE降本增效。
优化业务组合,走向高利润区。硬件、金融、服务和软件四大业务的利润占比,从2002年的24%、11%、40%和25%,优化到2010年的8%、9%、39%和40%。高毛利业务如软件和服务在其中的比例大幅提升。
GIE降本增效。通过共享服务、端到端流程转型和整合运营,每年给企业节省大量成本,仅2010年就节省了62亿美元的成本,这是一个巨大的成就。2006年的时候,这个数据才是15亿美元,也就是说,通过GIE五年的努力,又多节省出来了47亿美元,相当于当年营收的4%。
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与战略方向相匹配的产品力不够。在人工智能上大笔投入的沃森医疗在2021年低价卖出,让这个在她任上被吹到天上去的神话变成了全球同行眼中的笑话,再次证明IBM是个销售导向型的组织,缺乏核心产品力。
战略转型步伐有些大,节奏没有把握好。公司最大业务板块是咨询服务,而且咨询业务和客户高管接触紧密因而具有强粘性,对IBM其他业务有很强的乘数效应。可惜的是,在新战略方向之下,咨询业务成了鸡肋,说是非常重要,实际上是现金牛,甚至有被边缘化的迹象。这是导致咨询业务在罗睿兰任期内增长乏力很重要的原因。
服务业务模式和公司运营方式不太匹配。虽然进入咨询服务业多年,但由于IBM是一个产品基因特别是大型机基因强大的公司,罗睿兰时代管理咨询业务的思维还是流程导向的产品思维,这是IBM在咨询服务领域被埃森哲超越的核心原因。号称有众多硬科技,如AI和云计算及Redhat的IBM的市值,还不如埃森哲的三分之二,这是资本市场对IBM高管团队的嘲讽。
人力资源管理中的离职风险预警与应对。基于员工上网行为、过往绩效、薪酬水平等20多个指标,IBM构建了员工离职风险预警模型。通过该模型系统能准确判断员工离职倾向,并触发后续的主动留人流程。
财务管理中的战略绩效管理。IBM的战略绩效管理系统,不仅“可见”,亦即在大屏上以红绿灯的方式,图形显示公司及下属关键业绩指标及预警;而且“可荐”,即基于业绩问题分析推送过往解决这个问题的类似经验;还能“可预见/荐”,即结合内外部数据预测未来半年的业务趋势,并基于此测算资源缺口与冗余,为业务部门制定应对策略打足提前量。
分公司开办中的“Office-In-a-Box”。即把分公司开关及运营相关职能内置在一个平台上,让在国外开办一个分公司的时间从3个月缩短到1周。
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规模企业的企业家应当聚焦战略、组织和文化三件大事。战略是方向;组织建设的目标是华为所讲的“组织充满活力”;文化和领导力一体两面,核心是打造能支撑战略落地的干部队伍。IBM历任一把手中,在这三个方面做的最好的两位领导人,是郭士纳和小沃森。
战略、组织和文化三者相互影响,互为前提。教科书上说战略决定结构,这当然没有错。但是对IBM这么大规模和这么久历史的企业,结构本身就是一个非常复杂的存在。在制定战略的时候,不考虑组织和文化的影响,很有可能出现的问题,就是罗睿兰时代的问题,即“方向大体正确,组织缺乏活力”,最终提前出局、惨淡收场。
战略、组织和文化是企业家心性的外显,企业纷繁万象由此三而“生”。规模越大的企业,对领导人抽象思维能力与心胸格局的要求就越高,越不应当享受站在聚光灯下的感觉。
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