修炼二：讲故事，带新人人的一生会有若干个第一次，正是这些第一次使我们不断自我超越。美国股市有四只家喻户晓的“独角兽”，分别是Meta、亚马逊、谷歌和奈飞，并称为“科技股四剑客”。相较于其他三家公司，奈飞显得低调很多。直到一份PPT《奈飞文化集》在硅谷疯传，一时间硅谷掀起了竞相研究奈飞的浪潮。《奈飞文化集》中总结了人的三大目标：归属、成长和创造，只要我们用心持续投入，三者都可以实现。阿德勒在《自卑与超越》（What Life Could Mean to You）中提到，一个人的成长历程包含了三个重要的命题：走向独立、与他人连接、找寻自我。成长的路遥远又艰难，第一步要有自己的梦想；第二步要变得独立；第三步要帮助别人也被别人帮助，变得强大而幸运；第四步则是一个需要耗费一生去回答的命题：我们总会迷失自己，但最终要找到自我，终其一生努力保存那份宝贵的信念。面子是奋斗出来的，尊严是拼博出来的，是自我超越的结果，与别人无关。而这都要从讲一个美好的故事开始。讲好故事是凝聚人心，给大家希望的第一步。每个人在追求利益的同时，也要为自己的投入找到意义，因为我们既是需要物质和现实的人，也是追求精神和情感的人。立好flag，让大家紧紧跟随，是带团队的一项基本功。有了揭竿而起的冲动，有了面对困难的顽强毅力，就能够不停地感召、吸纳越来越多的人加入。通过带新人，在实战中让自己的团队越来越强大，厚积薄发，有源源不断的生力军加入，让团队不只为了一个项目而存在，而是团队本身就具有巨大的价值。通过讲故事、带新人，让所有参与者都被赋予一种从零到一的创造能力。团队是铁打的营盘，项目才是流水的兵。 修炼三：设目标，激活力一个人陷入迷茫和困顿大多是因为失去了生活的目标，躺平就是大多数人目标缺失、灰心丧气的集中体现。我们的态度很明确，无论什么时候，人都不能失去目标。如果没有了目标，人生也就失去了奋斗的意义。目标不仅对人生观、价值观有决定性影响，从管理和经营的角度来讲，对于我们日常生活和工作，也具有关键性的牵引作用。目标给我们指明方向，驱动我们不断向前，激发我们内在的活力，激励我们朝着理想勇敢地拼搏。目标也是我们前行的“地图”，给我们提供具体的道路指引，也是我们一路向前的里程碑，更是带领团队不辱使命、达成梦想的源源不竭的动力之源。 修炼四：拆项目，抓灵魂做正确的事比把事情做正确更重要。团队领导者带领大家在纷繁复杂的外部环境和激烈的市场竞争中以最小的代价走出一条创新之路，找到正确的项目需求，并采用正确的方法分解执行。这是产品经理的一项基本能力。有了正确的项目立项，才会最大限度地减少重复劳动，避免返工和资源浪费。项目的战略策划、战术计划、准确的资源配置和成员分工，基础都是对项目的分析和拆解。团队成员分工也是困扰大家的问题。很多小团队在设立目标以后只是简单地做了分工，类似于“你做这个，他做那个”的口头分配。这种分工有点粗糙。合理分工的基础是要将目标和计划层层分解，因为通过分解才能准确地配置资源，才能知道钱该怎样用到刀刃上。如果在带小团队时，你能够掌握合理分工的方法，培养良好的工作习惯和步骤，以后带大团队的时候就不会慌乱，不会手足无措。带大团队不外乎就是把小团队的范围放大进行操作。在带小团队的时候，在做相对简单的项目的时候，要掌握项目分解技能，为将来打好基础。你不可能永远做小项目、带小团队，要有带大队伍的思路，以小见大。从小项目、小团队开始，起步阶段就要给团队成员提供有关做事方法和步骤的训练，让他们学会运用工具解决问题。 做任何项目之前都需要做计划。做计划的逻辑是先总体，再分解，最后合成。本章讲的拆项目，就是按照这个逻辑给大家提供一些思维模式，包括结构化思维、闭环思维、第一性思维和紧急优先思维。在我们日常的项目管理过程中，还有一些比较常用的简单而有效的工具，比如WBS、甘特图、PDCA循环、SWOT分析。把握项目的整体框架和节奏，能够帮助大家找到项目成功的“灵魂”和关键路径，帮助团队领导者胸有蓝图、心有所重，在仰望星空的同时，脚踏实地地推动项目走向成功。最近几年，大家都感受到了移动互联网层出不穷的新产品给我们的生活带来的便利，其中网易云音乐堪称经典案例。在它刚刚诞生的2013年，在线音乐服务市场已经是一片竞争激烈的红海了，当时QQ音乐、百度音乐、虾米音乐、豆瓣FM等产品已经占据了绝大部分市场。刚刚上线的网易云音乐通过项目拆解深度挖掘产品需求，及受众尚未被满足的痛点，低成本且快速地从竞争对手那里迁移了大量目标用户，它是如何做到的呢？网易云音乐首先采用第一性原理，找到用户迁移的痛点，即用户不能免费下载他们在其他同类App上收藏的音乐列表。接下来，他们进行了SWOT分析，发现自身的优势是可以给用户提供免费下载，机会是需要在产品中加入新用户导入音乐收藏列表的功能。然后，他们通过结构性思维升级产品，上线了一键导入音乐收藏列表的功能，提供了320KB（千字节）高品质音乐下载功能。最后，通过闭环思维让用户从其他同类音乐平台迁移过来，并主动分享、传播、转发，形成“马太效应”，带动更多用户进行迁移。这个项目无疑是成功的，在产品经理王诗沐的带领下，团队用四两拨千斤的需求分析和项目拆解，避免了通过大量的版权投入和广告投放与竞争对手争夺用户。他们通过完成一键导入歌单这一“灵魂”任务，用非常小的成本为网易云音乐带来了近百万活跃用户。 修炼五：多激励，少控制我们常听到一个词“本事”，什么叫本事？我不知道你们怎么理解这个词，我认为本事不是指名校毕业，或者有权有势有财力。真正的本事不局限于个人能力和技术水平，而是能够团结一批人共同完成任务。这种本事是每个普通人通过训练和有意识的培养都有可能实现的。这种本事是平等的，而且是本自具足的东西，它就“沉睡”在我们的本能里，需要通过有意识的培养被唤醒。驱动几个人一起做些小事，就拥有了小本事；驱动更多人做大事，就是大本事。不求所有，但求所用；不求所在，但求有为。天下人都可以为我所用，你在什么位置，居于什么样的地位，都不影响你有所作为。为什么要用“本事”这两个字作为本章开头？因为这两个字里包含了我们本章要讲的两个核心，一个叫激励，一个叫控制。换成咱们老百姓的话来说，一个是胡萝卜，一个是大棒。控制是带有一定的强制力量的，就是我们说的大棒。你要引领大家实现共同目标，需要两个最主要的方法：激励和控制。中国文化里关于驱动人们做事，常用一个字叫“治”，有自上而下之意，用现在的话说，其实就是如何管理。在讲到团队管理的时候，要着重强调团队与集体是不同的。虽然二者都是聚集一批人做事，但本质上有完全不同的内在规律。集体是通过垂直的命令与执行、领导与服从，以强制力驱动的，因此对集体的管理以控制和惩罚为主。团队是相互平等的个体因共同协商形成共识而采取共同行动。团队领导者并不是传统意义上的领导，而是由大家共同推举和委托的临时召集人和组织人，他对成员的约束力来自大家的授权。团队的性质决定了团队管理更多要以激励为主。团队的控制是为了保证项目能够顺利进行而坚守的底线和红线。 修炼六：行中知，干中学世界日新月异，每天都有新状况发生。人们时常发现，一个又一个“没想到”和“真意外”纷至沓来，让人倍感焦虑。而我们没有资格躺平，必须振作起来，解锁各种新技能、尝试各种新职业、使用各种新工具、学习各种新知识，这样才能保证正常生活继续顺利展开。其实，更多变化是悄然发生的，不被人察觉。社会正在加速进入元宙宇数字科技时代，分布式的“混序自组织″正在进入移动式工作领域，让全球各地的陌生人迅速组成团队，在线协作。这些新的去中心化的团队组织技能对我们很重要。如果在这个流变的时代，你不会用小视频、不会用在线会议、不会社交直播、不会吸引流量、不会社群推广，那么无论你做什么，你都会觉得与时代脱节。因此，不论是个人还是团队领导者、领导者，持续学习的能力非常重要。带团队的一个重要使命，就是一定要把团队带成学习型团队。背后的道理很简单，我们已有的知识储备和能力在这个快速变化的时代不能满足要实现的目标的需求。尤其是那些创新和创意类型的目标，更需要我们快速在工作中学习。本章要讲的核心就是如何组建学习型团队，和团队成员共同成长。打造学习型团队就是带领团队通过学习实现个人和组织持续成长的过程，也是团队形成共识，团队成员T型能力培养的过程。在行动中学习，通过行动彼此了解，通过行动让协作更加顺畅，对团队形成战斗力、凝聚力至关重要。 修炼七：破圈层，干副业近几年大环境变化很快，很多人对此手足无措。没有什么是绝对稳定和可靠的，提高自己以变应变的适应性能力，才是未来的生存之道。想做到以变应变，就要多学一些本事，多干一些不同的事儿，多认识一些不同行业和不同层面的人，这样才能为自己寻求更多的合作机会。不论为了生存还是为了发展，这些都能让我们在充满不确定性的世界中多一些保障。 万事万物都是瞬息万变的，《易经》的核心就是变，佛家讲的“一念三千”，也是在讲变化。生生不息里蕴含着变化，隐含了一个轮回的周期。春夏秋冬是一个周期，生老病死也是一个周期，什么事情都有周期。道法自然，顺势而为，顺应变化，就是《易经》教给我们的智慧。变化是常态，这一点我们要先想明白，先解除自己心里的“堵点”，再考虑下一步要做什么。很多人被自己的习惯和小富即安的心态困住了，像温水煮青蛙一样对外界变化的觉察不再敏感，甚至在经济低迷期到来时让自己的生活无以为继。社会的巨变让我们不得不重新思考过去的生存方式和工作方法，此后以小团队方式开展的项目和工作将被更多人接受。职业这个概念将不再只与专业相关，也不再是一成不变的单一内涵，越来越多的人主动或被动踏上一种移动式、网络式和开放式的生存之路。他们跨越圈层，走出行业的边界重新聚合，创造新的产品或者服务，慢慢从边缘走向舞台的中央。未来有关主业的定义将会变得模糊，主业和副业的边界将会消失，人们的谋生方式将更加多元化，适应能力更强。获得职业成功的方式已经改变，不再是“你在哪里上班”，而是“你在做什么”。设想一下我们从事的工作，一头是安稳的职业，另一头就是失业，我们是否只有这两种选择？其实在二者之间还有很大的选择空间。人们经常说的自由职业、移动式就业、临时工作或者像在美国的自由职业平台UP work、任务兔（Task Rabbit）上找到任务式的自由零工，都是如今很普遍的就业方式。这对于我们上一代人而言是不可想象的，他们几乎全部希望能有稳定的全职工作、持续增长的收入、享受退休待遇。但对于今天的人来说，更灵活、更有自主权、更能掌控工作时间和强度、更有成就感，以及有空闲的时间旅行和享受生活更为重要。工作方式更为灵活和多元，从过去的传统企业—员工的单一方式，到现在更加机动的平台—个人方式。无论在美国还是中国，越来越多的年轻人选择了这种项目化的生存方式。他们从通勤和朝九晚五的工作中解脱出来，彻底走出了往返于办公楼和抵押贷款房之间两点一线的传统生活。他们更注重生活中的各种机会，与更多人建立关系，从员工心态转变为机会心态。他们不再问“我能找到什么工作”，而是问“我能做什么新东西”“我能创造什么价值”。他们开始增加曝光率，通过短视频和社交媒体提升自己的形象，并开始塑造自己的人设，建立跨阶层的人脉。他们开始走出对失败的恐惧，直面不确定性带来的风险，开始对稳定带有深深的怀疑，慢慢学会为了不确定的未来增加自己的技能，用更多的本领给自己创造安全感。 修炼八：划利益，分蛋糕带领一批人开启一个新事业，不仅要有一个美好的愿景，还要有一个切实可行的利益分配机制。可能有人会说“还没挣到钱就谈分配是不是太早了”，还有人会说“事做成之前看不出谁的贡献大，把事做完了再谈分配”……这些都是我经常听到的一些创始人的观点。应该说这些观点有一定道理，但是忽略了最重要的一点，就是人要有一个确定的预期才会全身心投入。因此，无论是刚刚起步的创业项目，还是进入高速发展阶段的中型公司，抑或是一个成熟的大型企业，任何阶段的组织都需要针对权力和利益的划分制定相对确定的制度，在基础制度之上再根据实际情况进行修订和完善。这样的制度哪怕是在初创小团队中也是必要和紧迫的，它相当于在人与人之间建立契约，有了它，每个参与其中的人的利益都能受到法律保护。尤其是在信用和诚信亟待完善的地方，大家更依赖白纸黑字的约定。分蛋糕的核心就是要会谈钱，很多人不好意思和团队成员谈钱，认为谈钱伤感情。实际上不谈钱更伤感情。 修炼九：找亮点，开新路在某种意义上，是很多伟大的发明家改变了这个世界。我们能说出很多发明家的名字。这些神一般的天才用看似偶然冒出的点子，给我们带来了让生活变得方便和快捷的一切。但事实并非如此，他们其实都是时代的产物。他们只是在发明创造的时代趋势中最耀眼的那个明星而已。托马斯·爱迪生发明灯泡的故事家喻户晓，但事实上有不少于23个人在爱迪生之前就发明了某种形式的白炽灯泡。英国人通常把约瑟夫·斯万看作白炽灯泡的发明者，俄罗斯人则把发明灯泡的荣誉归于亚历山大·洛德金。当电力成为常态，灯泡就不可避免地一定会被发明出来。事实上，几乎所有的发明和发现都曾同时出自不同人之手。凯文·凯利在《科技想要什么》（What Technology Wants）一书中说，我们知道温度计有6位不同的发明者，皮下注射针头有3位，疫苗有4位，小数有4位，电报有5位，摄影术有4位，对数有3位，蒸汽船有5位，电气铁路有6位。这要么是大规模的冗余，要么是太多的巧合。这说明，只要到了该来的时候，这些东西就必然会被发现或发明。爱因斯坦也不是独立的发现者。他于1905年整理为狭义相对论的设想，已经有其他人想到了，尤其是亨利·庞加莱和亨德里克·洛伦兹。当然，这无损爱因斯坦的天才。 任何新的道路都是在不断尝试中被开拓的，没有开拓之前，地上本是没有路的。一切新事物在刚开始时，都只是“试试”。人的一生除了勤奋努力之外，还有很重要的一个方面，就是选择。选择什么呢？选择方向、选择趋势、选择上升的势能。那些最会飞的鸟并不是翅膀最大的，也不是翅膀扇动最快的，而是最会选择气流的。那些会识别气流，尤其能识别上升气流的鸟，能飞得更远、飞得更高。这不是因为它们特别吃苦耐劳，而是因为它们会选择、会敏感地辨识哪里有上升气流。带一批人做事，除了要把握好项目和团队本身，还要拥有观察形势、脚踏实地、循序渐进和仰望星空的本领。其中，观察形势就是要了解你做的项目与周围的环境是什么关系，处在一个什么样的经济和社会发展周期；仰望星空就是要把自己的项目放在一个正在上升的时代趋势之中。就像我常说的，在一个下行的电梯中，什么时候离开都是正确的；反过来，在上行的电梯中，什么时候加入都是正确的。 修炼十：项目化，团队制《史蒂夫·乔布斯传》（Steve Jobs）的作者沃尔特·艾萨克森曾说：“很多人都错误地以为史蒂夫·乔布斯是一个孤独的、有远见卓识的专制领导者。我曾经问过他在创造的那么多东西里哪件最令他骄傲，当时我觉得他会说麦金塔电脑或iPhone。没想到，他却说这些产品都是协同工作的产物。他说，他所创造的最令他自豪的东西是他所打造的团队——从20世纪80年代在一面海盗旗下召集起来的最初的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的团队，莫不如此。”在当今快速变化的世界中，无论是传统商业还是新技术创业，快速反应和灵活适应至关重要。新的沟通方式、新的协作方式正在改变传统的组织结构，小团队正在担当组织去中心化的关键角色。 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（Team of Teams: New Rules of Engagement for A Complex World）一书的作者斯坦利·麦克里斯特尔领导的美军特种作战部队摒弃存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上透明、在信息上共享、在决策上去中心化的小团队网络，把行动的权力赋予更了解情况的一线人员。他认为组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。就像麦克里斯特尔所说：“如果改变才能取得成功，那么改变就是你的任务。”战争总是以快于时代的方式发展以保持它的强制性力量，和平时期的发展也毫不逊色。无论是线下实体转型还是通过社交媒体、互联网社群开拓新项目，越来越多的人离开公司，尝试用小团队的方式联合一批志同道合的人，从事一些商业活动。其中一部分是传统意义上的创业，但更多的是把自己的兴趣和爱好发展为可以赚钱的项目。也有一部分是追逐风口和潮流，想通过尝试一些项目进入未来可能有爆发趋势的行业。他们中的大多数都没有完整独立的带团队的经验，也缺乏从启动到完成一个项目的知识和经验。【整理摘编：时英平】
