来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）【整理摘编：时英平】中国民企，很多都陷入“空降兵”魔咒：一方面，企业不断从外部，高薪引进高管人才；另一方面，这些引进的“空降兵”存活时间短，存活率低。这种现象，不但让企业付出高昂成本，对公司的士气、文化，乃至业务发展，都带来很大的负面影响。据说，空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。总之，一方面，企业不断地“招”；另一方面，人不停地走。这似乎成了一种魔咒。 01、外企与民企的典型差异
外企与民企在管理和文化上，有着明显差异。很多高管从外企转型到民企，出现“水土不服”，这是一种很常见的现象。我们先来看看典型的差异对比：外企更重视岗位授权和责任分工。在外企，基本上不同的岗位，却都有着同样的岗位职责；而民企则更注重个人发展。民企领导对待员工，比较像传统中国父母对待自己的子女，爱在心里，很少当面表扬；要求很高，总是不满意，不允许说任何借口，是压力激励法；而外企推行的西方文化理念，侧重于鼓励激励法。从鼓励的效果上看，很难说哪个方法更好，应该是因人而异。但从个人感受上，鼓励激励法更让人容易接受。在与员工的沟通上，外企会尽可能把事情讲清楚。他们会更强调如何能更高效地沟通，让沟通更清楚；而民企有时更强调员工个人的悟性，许多话不直接说，而是用一些模棱两可的话，让员工自己领会。转型中的高管，应当更加关注外企和民企之间的差异，并从中吸取经验和教训。02、民企需要的高管人才具有什么样的特质?
尤其是大型民企，在寻求人才上，有一个非常大的挑战——不能清晰描述需要什么样的人。这一点相较外企，是很大的差别。理解民企需要什么样的高管人才，也能帮助转型中的高管找准提升的方向。接下来，我们从8个关键点，详细剖析一下民企所需高管的特征：中国企业面临的挑战非常大，比如模式不确定、资源不够等。如果一位高管没有强烈的成就欲望，就很容易放弃，很难成功；如果这个人的行事风格是结果导向的，过去有很多成功的经验，那么我们判断起来就比较容易一些。首先，要知其所以然，很多人在跨国公司工作久了，只是按流程去做，却不知why；如果一个人不去思考和探索，按部就班，那么到了新的环境，很可能会生搬硬套老方法，而老方法往往已不奏效，因为环境和条件都变了。其次，在行动前要从目的出发选择方法，而不是先入为主地说应该用什么方法。第三，要非常了解对方需求和上级意图，然后再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法，否则就是想当然。很多人把敬业理解为卖力和用心做事。但其实主要看两个维度：一是是否愿意长时间工作，二是是否热爱钻研。在民企，光凭你的职位，别人不一定听你的。其实任何公司都如此，只不过民企流程不是很清晰，问题尤其突出；你的为人，会直接影响同事对你的态度，具体讲来就是是否诚实，愿意承担责任，尊重别人，关心下属成长。我的老板面试过很多跨国公司总经理后，经常对我说：“这个人跟我不是一类人，不是生意人。”这就是商业敏锐度的问题。如果某类人的思维和言行是市场导向、客户导向、利润导向，并不断探索的，那么他就是“生意人”；而另一类人在跨国公司工作久了，首先想到的是系统是什么，流程是什么，这类人就肯定不是“生意人”。“生意人”一定是利润导向、市场导向、消费者/客户导向，而不是流程导向。中国的公司缺乏成熟的经营模式，需要总经理自己去摸索。探索型的领导有些常用的方法：他总是会想还有没有更好的方法，总是质疑甚至不断否定自己以前的做法。员工不一定非要百分百，和老板风格接近。但是从招聘的角度来讲，我们找的人应该要让老板比较喜欢。其实这也是人的共性，大家都喜欢和自己相近的人。在民企，授权是一个渐进的过程，取决于信任。信任当然与工作效果有关，但除此之外，大部分来源于人的本性——因为这个人跟我接近，我就容易对他产生好感，进而信任他，这个人就更容易成功。当然，不同的企业家也不一样，所以我们在招聘时，还要研究老板的风格。职业经理人通常是解决具体问题的高手，而企业家则擅长把握机会。如果职业经理人不但能解决问题，还有很强的把握机会的意识，就很容易和老板产生共鸣。03、除以上八点特质之外，还可以看三项行为原则：
1. 主人翁心态。从企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态。2. 专业精神。作为专业人员，需要通过恰当、有效的方式与老板商议该如何做，而不是一味听从。3. 做“纯的人”。能够做到就事论事，实事求是。这点最难做到，但也正是我们最需要的。过度的察颜观色会使事情复杂化，管理复杂化，不知道这件事情到底该怎么做。要做到是一个“纯的人”，是一种境界。除了上面提到的民企在看高管特质时，所需要的典型特征。还需要警惕以下这些思维和行为模式的人：1. 过于讲究形式。中国企业更强调结果，如果过于讲究形式，老板会觉得表面文章，浪费金钱。2. 对资源支持要求过高。跨国公司的支持系统已趋于完善，但中国公司还比较有限。3. 要求自己的职责和授权非常清晰。民企对人才的要求比较宽泛。目前阶段，很多事情的边界难以界定清楚。4. 喜欢等待上级的指令。民企更喜欢主动的人，很多事情老板也不知道怎么做，都要靠自己。李春教练在民企时，曾招聘过一个日本员工，入职时他特意提醒了他三点：第一，要有速度。在中国做事，机会成本很高，有时候速度比质量、计划更重要。第三，说话可以很礼貌，但布置任务后一定要跟进，不要期望大家已经做到了。
凡是对日本人有所了解的人，听到他讲这三点都会偷笑，因为说到点上了。5. 不善倾听。不善倾听就没有办法真正领会老板、客户的需求，很容易想当然，简单照搬过去做法，而不去探究为什么。6. 过于强调工作、生活的平衡。虽然平衡工作与生活并没有错，但大部分中国企业还没有达到能强调工作、生活平衡的阶段。如果你很强调工作、生活的平衡，可能民企就不太适合你。7. 喜欢将责任推给下属。大部分员工都是很聪明的，他们一旦发现你喜欢将责任推给下属，就会认为你的为人有问题，你讲的话就会大打折扣，这对日后安排工作非常不利。8. 不主动与人交流。跨国公司的业务是比较流程化、格式化、系统化的，要求很多人的直接参与，而且会自动生成一些信息，所以不主动交流问题也不大；而在中国企业，大量信息都来源于交流，如果不进行积极主动的交流，会导致信息量不够，影响正常工作。05、能在民企扎根下来的，可称之为“理想的人”
外企与民企如此不同，管理人员也有着不同的特点。大致总结一下，外企管理人员的特质：1. 在沟通、思考、分析等方法上，受过很好的训练；2. 逻辑要点清楚，语言简洁、结构化，便于理解沟通；
具有跨国公司背景，并在民企又能扎根且比较成功的人，我们称之为“理想的人”。
他们一般有这样的特点：
很高成就欲望和热情；
就事论事“纯的人”；
同时要注意这样的人：
缺乏热情和成就欲；
过于关注人际关系。
积极的人在讨论问题时会比较热情地讲他做的事情、碰到的挑战、可以改善和贡献的机会。受传统文化的影响，中国公司的员工往往比较注重人际关系，但对经营企业而言，“纯的人”、就事论事的人，是民企更加需要的人。转型中的高管应当保持高度的责任感、强烈的事业心以及成就感。不要轻易放弃自己的梦想，勇于尝试新的事物。最后，在自己的职业发展中要保持开放心态，不断学习和探索新的领域。
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