甄选正确的销售人员是企业组建销售团队的第一步。销售人员入职后，接下来的问题就是如何让销售人员快速上手。 一些企业管理者认为，既然选择的销售人员都有销售经验，人选对了，在干中学、学中干，自然成长就能做出业绩。 于是乎，企业管理者丢给销售人员一本产品手册或是一个网址，新人经过粗略学习后，就迅速上岗了。【整理编辑：时英平】 事实证明，企业若没有一套精细的新人上手培训流程会产生很多问题。 有调查显示，销售人员离职率的第一个高点就在其入职后第六至七个星期。 究其原因，仅经粗略培训的新人工作后，遇到的各种难题，如沟通管理机制不到位，员工就像一个不会游泳的人被丢进游泳池，要不挣扎，要不沉底…… 较高的离职率一方面造成单位的招聘成本损失，而且不懂销售方法的销售人员，在工作中很可能已经错失数条企业销售线索。 我本人曾经供职北美商务智能(BI)软件公司的Business Object，其90天入职培训流程给我留下的印象可谓“刻骨铭心”，成为我日后多次赢得全球Top Sales的基础。 在BO经历入职培训的经过及感受，背后传达的是世界优秀企业精细化的销售人员培训流程。 这其实对国内企业如何让销售新人快速上手、降低销售人员离职率、壮大销售团队具有借鉴意义。 BO公司经过层层筛选，在百余名候选者最终仅选拔出我和另一个销售人员。 公司并未安排我俩立刻投入销售工作，而是开始了系统化的人员培养机制，而让培养员工融入感是培训的第一步。 来到陌生环境的第一天，销售团队领导介绍新人的方式格外特别，领导要求我来讲述“一件自己经历过的最尴尬的事”。 通过这种奇葩的方式，快速消除了我和同事间的陌生感，让我们团队成员成功破冰。 另外，按照BO公司的培训机制，入职第一天导师会请新人吃饭， 在饭局中，导师并未谈及任何关于工作的问题，而以彼此家庭背景、居住情况、生活困惑等问题为主。 导师了解到我对自己的英文格外担心时，导师说，团队中的一个十分优秀员工来自墨西哥，而他同样有着蹩脚的英语…… 这些话让我信心倍增，并迅速拉近了与导师的关系。 五星级酒店里的魔鬼特训 很快，我开始了长达90天培训。由于前四天的新人培训选址在美丽长滩的一家五星级酒店， 我与一起进入公司的哥们儿难掩兴奋，想着这将是一次美妙的长途旅行。 而在第一天经过短暂的狂欢后，从第二天起，我们每个新人都进入到了高强度的培训工作。 每一个销售新人被分配一位销售顾问和一位销售经理，采取二对一的培训方式。 接受培训的新人被分成若干个小组，每个小组选择一个BO真实的销售案例。 白天新人接受销售技巧培训后，晚上结合BO真实案例进行分析学习， 第二天各小组派出代表公开展现小组成果，由其他小组的导师评定并打分。 值得一提的是，培训课堂中大部分时间都是新人通过Role playing（角色扮演）来学习真实的销售案例、使用真实的话术。 第四天是整个团队成果的大PK，这四天新人培训成果、导师评分等整体表现，都交由销售经理，分数与绩效考核挂钩，并以奖金的方式提供激励。 对我来说，这是我永生难忘的一段培训经历。魔鬼式的培训加上我当时蹩脚的英语让我甚至一晚只能睡三个小时。 现在回忆起来高压之下我的成长也很快，许多销售技巧逐渐捋出头绪。 总结BO这四天特训，与国内企业有诸多不一样的地方： 第一，BO在整个销售流程的培训中，将顾问式或解决方案式的销售流程嵌到新人真实实践中； 第二，所有培训资料和案例、销售话术，全是BO产品及解决方案的真实案例， 通过新人的“Role playing”在真实销售场景中学习，从而培训事半功倍； 第三，注意新人亲自“动手”能力，经过白天的销售技巧培训后，小组要经过完全讨论， 团队集思广益后最终形成一整套典型销售方案，个人在压力之下全身心投入，学习潜力释放。 BO在新人培训上的费用、精力投入很大，如培训期间所有员工住五星级宾馆，数十位销售经理和顾问的全程指导，可见其对销售新人培训的重视程度。 从充满人性化的团队自我介绍、导师与新人畅聊生活的午餐，真实销售案例的“角色扮演”、培训过程中的奖金激励机制，处处体现出公司在新人培养方面的精细化运作。 导师机制成为新人的指路明灯 在培训的前三个星期，我完成了销售方法和销售流程的熟悉工作。 第四个星期我开始关键销售技能的学习。 由于已经被分配了销售区域，我可通过BO的CRM学习销售预测的方法，并学习如何制定区域计划，并开始执行。 第五到十二个星期，我则开始了解公司整个的销售运营的节奏，然后在此基础下，养成和形成自己一套高效的运营节奏。 90天的培训接近尾声的时候，销售新人要基于自己学习情况做一个PDP（Professional Develop Plan），描述自己的能力发展情况，并希望公司提供关于提升自身能力的具体帮助。 在长达90天精细化的销售培训体系中，BO实行明确的导师机制。 公司安排一位资深同事担任销售新人的导师，该导师在其工作中协助我学习及适应，扮演传道、授业、解惑的角色。 时至今日，我仍能记起和导师的一次对话：那是我在BO工作的第二个月，有次导师找到我说，已经有两名客户因为我蹩脚的英语投诉了我，并要求更换销售代表。 当时我听后心里咯噔了一下，因为这要是发生在国内，上级对下属讲出这些话恐怕意味着他可能被炒掉。 导师接下来的做法让我十分意外，导师先是肯定了我的工作能力，并让我去自主选一些商务英语的培训课程，由公司承担费用…… 我十分感激导师的信任及帮助，更加在工作中奋发图强，迫切在工作中证明自己。 阿里华为活学活用的“分享”机制 BO公司的新人培训机制不是个例，纵观世界级企业，固定一套标准的新人培训机制必不可少。 阿里巴巴新人入职后在杭州进行为期30天的集训，严格的竞争机制使得新人培训经历是高强度的学习过程。 而华为的新人需要经过长达半年、六个阶段的魔鬼培训，细致到每月、每周甚至每天，以时间的维度进行培训细分。 每个阶段新人要做什么、如何评估、如何指导都有精细化安排。 回顾国内的一些企业，销售经理往往沦落成大销售的角色，这让老板头疼不已。 因为他们不知道如何去管理和带领销售团队，在销售人员遇到难题时，担心销售机会的浪费，干脆直接“替”销售新人去见客户，帮助其完成销售任务。 更有甚者，一些“大销售”视销售新人为竞争对手，担心新人抢自己的客户，招聘只招来不如自己的“小绵羊”以保持自身在公司中的地位。 如此，“不习水性”的新人无法在“游泳池”中生存，“独性”的销售团队文化让企业规模化发展难上加难。 总的来说，精细化的企业销售培训体系，是每一个有鸿鹄之志企业在成立之初就必须固化下来的， 高效精细的销售培训过程，是新人快速上手，降低离职率，提高企业团队战斗力的重要一环。 导师机制、竞争机制等能够引导和激发员工自我学习，提升企业人才竞争力，适应公司不断发展的管理和业务要求， 在配合新人提升个人价值的同时缩短销售周期，让员工最终沉淀为企业资产。 “铁打的营盘，流水的兵”,一句军中柔情话，割舍不断战友情。与之相似的是，现代企业的员工也呈现出流动性强的特点。 特别是随着社会经济的越发成熟，人才流动也越来越成为企业应当关注的问题。 对于企业来说，要想新员工能够迅速地适应工作，融入团队，并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来，就必须进行必要的新员工入职培训， 使其在入职培训的过程中，进一步了解企业，熟悉相关业务流程、掌握相关的工作技能、认同企业的企业文化。 而对于新员工来说，企业培养他顺利进行角色转换的相关能力，从态度、认知、行为等方面将其塑造成为一名符合企业要求的员工，才能使得自己尽快融入企业，担起岗位重任。 那么，企业的培训部门和用人部门应该怎样做好新员工的入职培训工作，把人才流动性降到合理的区间？ 马云曾说过：“一个人要想不干了，无非就两个原因，第一，钱给的不到位；第二，干得不开心。” 作为新人，第一条应该可以不用考虑，因为新人接受offer进入公司，那肯定是认可公司给的薪水。 那就剩下第二条了，干的不开心！ 对于刚入职不久就干的不开心，究其原因，无非两点： 人力资源部入职培训做的非常“不讲究”，新人对公司文化、制度、架构、薪酬福利等核心关切要素还存在较大的不清楚不认同，这条虽然很重要但还不是致命的。 最致命的环节是部门入职培训，提起“入职培训”，往往很多人会觉得是人力资源部的工作，忽略了用人部门才是入职培训最关键的环节。 部门入职培训是员工最终工作的指引，让员工在工作中找到成就感，人获得成就感才能继续坚守在岗位中。 人都是感情动物，对环境的敏感度会非常高，所以新员工入职培训不能简单做成人力资源部的工作， 应该系统的把它做成一个项目，让用人部门参与项目中，最终完成新人对公司“相识、相知、相爱”的完美一幕。 案例 笔者公司最近连续出现几个人员离职，而且是入职不久的新员工。 对此我很是疑惑，虽然与离职人员交谈不是我的职责范围，但还是私底下和他们进行了一番交流并了解到其中一二。 新人A一个月前进入公司，入职当天我给他做的入职培训，从交谈中了解到A是个活泼开朗阳光的男孩。 在培训完后，在培训记录表上写着“已经非常清晰了解公司的文化制度和架构，对公司的发展充满信心， 也非常高兴能够加入到公司，充分利用公司资源平台，为公司做出自己贡献”。 看完这些感想后，我也是非常的高兴，一方面觉得是自己入职培训成功的表现，另一方面也体现出他对公司的文化和价值的认可。 之后带他参观熟悉公司，并指引融入公司文化中，让他感受到了公司和同事的热情。 然而由于公司制度原因，部门入职培训，人力资源部没能及时跟进监督，所以无法获悉入职培训的效果。 就这样过了一个月，每次见到他都是面带微笑，感觉他已经融入了公司。 直到A提出了离职，了解到原因，才让我幡然醒悟。 在和A聊天中获悉，刚入职时他对公司还是充满期待的，但进入到部门后，部门没有进行入职培训，只是做了简单的产品培训， 导致他对部门的工作流程，工作分工不明晰，同时对部门的办公氛围不太适应与认同，以致工作比较压抑，所以最后导致他离职。 从这个案例中，就充分说明了部门入职培训的重要性，既要接受人力资源部入职培训，更要接受用人部门的入职培训，两者是统一体。 在人力资源部入职培训中，应该做到“三不”： 第一，不要让新人带有任何对公司制度、薪酬福利、考勤等有疑惑进入部门； 第二，不要让新人再有任何抱着试一试的态度进入部门； 第三，不要让新人在入职指引感到公司环境氛围不好。 人力资源部入职培训更像人才培养中人从小学到大学的学习，把人生的基础夯结实。部门入职培训则像人参加工作学到的更多工作技能。 而在部门培训中，则更应该要关注用人部门的实际情况，要考虑部门主管、部门入职培训人员水平等要素， 人力资源部应该起一个监督和配合的效果，保证用人部门对新人培训效果。 在部门培训中，也要做到“三要”： 第一，要安排部门全员欢迎餐，让新人感受自己被尊重； 第二，要理清新人的工作流程，工作联系人以及工作负责人，让新人工作思路清晰； 第三，要合理引导新人进入部门，不要让新人徘徊在门外。 这两者有效的结合再使用配套的表格工具，能让新人入职培训事半功倍。 新人入职培训是公司培训中的门面，体现一个公司的培训水平和成熟度， “好的开始等于成功的一半！”，新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。 尤其是在社会迅猛发展与竞争不断加剧的今天，HR只有不断地加强员工培训，尤其是加强对新员工的培训，才能使员工顺利融入企业，为企业培养更多的优秀人才，从而使企业更加优秀，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
来源：HR视界【整理编辑：时英平】
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