组织架构

组织发展的目的是“提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力”，激活个体与组织，推动组织的可持续健康发展。

对于OD来说，不仅要懂HR专业知识与技能，更要理解战略、洞察业务，掌握组织诊断、组织设计、组织文化变革等技术，确保适应内外部环境变化，推动公司战略的有效落地与执行。

我们问了不少上升中的HR，有关OD的问题，收集到了不少疑问。

动荡的互联网时代下，组织该如何学习适者生存？

OD是什么？

OD的工作职责是？

OD和三支柱中是如何与其他岗位协作分工的？

如何进行组织干预？

OD如何在组织架构大变动时发生作用？

如何在企业中推进组织发展？

如何进行组织架构设计？

……

过半的人提到OD之时，首先想到的就是OD是什么？该做什么？

近些年来，OD成了管理领域的“网红”，可是红了这么多年，做HR的还是不懂。

动辄百万年薪，让那些只是做做绩效招聘的HR，根本无法触及，只能默默仰望。

有个做HR的前几天还在私信里向我吐槽，“工资那么低，需要学习的东西却那么多！”

从个人到组织

需要经过这几步

组织发展，顾名思义，管理的对象是组织，狭义上来讲就是我们常说的企业。而当前HR所涉及的管理对象大多是员工，关注员工的绩效和发展，属于个体层面。而从个体层面到组织层面之间，还有一个环节，是什么呢——

团队！

有人会说我们HR也要负责团队管理啊，团队建设、基层团队培养、中层能力提升这些我们都会做的。此团队的含义非彼团队。这里的团队指的是影响组织绩效的关键团队，比如高管团队。一名员工犯错、失职不可怕，但如果是一名高管的话，后果不敢想象。

面对这样一群“领导”团队，大部分企业HR是不管甚至觉得没法管的：他们已经很厉害了，还需要培养吗？他们很忙，不会听我们BB的。然而现实却是，如果连这个团队都hold不住，组织发展无从谈起。

组织发展需要高层的支持和推动，是更大范围的管理与变革。在谈组织之前，请先搞定团队。

组织管理的问题解决涉及人才管理模型、人才盘点、领导力发展、继任管理等，是一门技术活儿，需要大量的理论学习以及实践应用，方可以练就。

在VACU（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，HR所有的工作都导向于服务业务需要，能有一种易操作的方法能让HR和业务部门一起定岗定编，相信这是很多HR的期望。

定岗定编涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业的运营成本和效率。

定岗是指明确组织所需要的岗位，定编是指明确组织需要多少适合企业发展的个人。定岗定编就是使“人、岗、事”三者匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目的。

那么，这样一个看似清楚、基础的工作，怎么就成了让广大HR不断纠结的话题呢？

企业人力资源管理的未来

任正非说，“我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”按道理，如果人力资源权限大，应该更容易“集中力量办大事”，但是华为所面临的业务增速，管理复杂度的挑战超过绝大多数企业。

因此，华为把“干部管理”从“人力资源”分离出来，任正非说，“我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动”，也就说，华为的人力资源在满足业务发展的第一阶段可以打80分，面对不确定性的第二阶段，可能80分都保不住了，所以要主动去人力资源改革。

在2018年7月份的讲话中，任正非在华为的尝试推进人力资源“政委化”的改造，鼓励华为HR争做“赵刚式”的HR，任正非说，“谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。”

阿里巴巴的“政委”玩得不错，为什么华为也“政委化”？

我们判断：

OD入门方式

无论是提升企业的运营管理能力，还是为了个人能力提升获得更高的薪酬，从HR逐渐转型成为OD都是不错的选择。

由于岗位的要求高，普通HR想要0基础入门，可能性比较小。没有哪家企业敢放心让一个没有实践基础的人操刀公司的组织设计。

想要转型OD，掌握基础才是必经之路。【整理摘编：时英平】

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