关苏哲：为什么我想成为伟大教练？

---

内容来源：更新夜问直播教练式管理系列02期《业绩不佳，团队不力，如何从自身开始主动破局？》直播文字稿整理。

嘉宾：关苏哲，新关点创始人、伟事达私董会总裁教练。

笔记编辑 | 胡旸

责任编辑 | 亚飞

阅读前邀您，先思考：

• 教练与老师的区别是什么？
  
• 为什么提问比答案重要？
  
• 企业为什么总有解决不了的问题？

一、为什么想成为教练？

 

笔记侠：作为伟事达私董会的教练，关老师为什么选择加入伟事达，以及伟事达的产品带来了什么价值？

关苏哲：先说为什么我想成为伟大教练？

从2012到2017年，在企业互联网战略、新媒体营销、新零售产业互联网领域，我算是国内一流的专家。

我的主要业务是帮助一流品牌和标杆企业做培训和咨询项目，并提供专业能力服务。比如，新媒体新零售产业互联网怎么做。

举个例子，有一位学员在澳门和上海交大分别听过一次我的课，我也到他企业做过两天内训。

我和他说的事情，他认为都对。但是，半年后我再去他的门店观摩，发现这些事情都没有落实。

我认为，过去自己的成就感来源于学员对课程的赞赏和项目的成功。但现在，满足于表面的东西不是我的追求。

我更加关心问题是，为什么通过培训和咨询教授且学员认为正确的事情，却很难落地？

带着上述疑问，我找到了答案——成为教练。

因为总裁教练与老师、专家不同。老师只是传授知识，讲解通用案例，他不需要理解“学生”所在的行业，对“学生”的成果也不用承担责任。

但教练需要对“学生”改变和成果负责，教练更加关心的是培养人的连续性、习惯性，而非一次性的沟通。

举个例子。每1-2个月我要和我的会员见面，通过聊天、小组会、企业高管小组和工作坊等形式进行高频地互动，采取集体智慧的方式共同研究每个企业自身的案例。

（注：集体智慧是指让不同部门的人站在不同的角度，对同一个问题提出不同的观点）因为我熟悉所有流程的引导技巧，我的职责就是把所有的分歧和不同的观点展现出来，让每个人去切磋，去挑战对方的假设。

那我为什么选伟事达呢？

我认为经历了63年的发展和检验，伟事达拥有高效决策和破解难题的方法论，在帮助CEO和高管成长的领域是世界第一。

因为目前伟事达在全世界大概有几千个教练，大多国外的教练都是退休的CEO，而我应该是所有教练里面既代表中国又相对年轻的教练。

还有一个非常重要的数据叫“NPS”（净推荐值），伟事达在2016年NPS的得分是66%，这和世界上最令人尊敬的公司（比如苹果、谷歌）平分秋色。

这也意味伟事达相当于教练行业的苹果、谷歌。

其次，从调查数据来看，加入伟事达与不加入伟事达的会员相比，他们的成长的速度会差2-3倍。 

再次，中国人的思考短板在于遇到难题往往采取的是发散思维，缺乏流程化思维。

伟事达除了帮助大家建立流程以外，还包括激发团队的智慧，让大家集思广益。

我们不鼓励一个人孤独地看书和听课，因为孤独使人陷入盲区，进步太慢。

所以上面的种种原因，使我不满足于传播的知识。

最后，伟事达的产品带来了什么价值？

作为教练，我更希望的是让“学生”去思考以下三个问题。

1.你今天学到什么？

2.通过今天的学习、沟通和会议，自己身上什么不足？比如说聆听能力，提问能力，对同事的信任度，反馈能力，行动力等等。

3.看到自己不足之后，你如何改变？

比如线下培训之后，我只给会员30天时间，让每个人分享这30天你有没有改变，这就叫学以致用。我认为如果通过学习没有发现自身的不足，没有下决心去行动改变，那么没过多久所有的学习过的知识都会遗忘。

总结一下，我认为我做总裁教练的最重要的原因，或是伟事达的产品价值—— “三个更好”的宗旨。

第一，让我们的会员和组员成为更好的领导； 

第二，让我们的会员和组员享有更好决策；

第三，让我们的会员和组员拥有更好的成果。

更好成果从本质上讲来自于你是不是更好的领导，你是不是有更好的决策，前两项加起来一定是100%，就会带来更好的成果，缺一不可。

二、如何高效决策？

 

笔记侠：很多管理者认为企业存在自上而下的管理困惑，决策不畅，关老师如何看待？

关苏哲：这个问题我想很多管理者都与自己的领导做过讨论，也进行了思考。

比如说企业业绩低迷？

可能经过讨论发现有如下3个原因：一是流量不足；二是转化成交率不高；三是成交后产品出现问题。最后，管理者得出结论：所有的环节都有问题。于是针对每个环节设计调整方案，但改进效果不佳。

当下，上述的困惑已经很普遍，所以，作为企业的管理者你要如何应对呢？

这时候就需要使用我在私董会教授的一套方法论——心智领导力，即通过体系化的思考流程，用脑决策，去正确地思考每一个步骤，让自己成为更好的领导者。

其次，决策最重要是发现问题并界定问题，这远比马上解决问题重要。

但是，国内太多数管理者习惯于碰到问题后马上去学怎么去解决，反而导致问题无法解决。这种头痛医头，脚痛医脚，好似盲人摸象的思维模式是错误的。

比如之前举的例子，业绩低迷情况下很多人都在想如何提升业绩，如何完成业绩任务，这就是没有清晰地界定问题，导致问题十分宽泛。

之前我也说过了，要从多个维度去理解业绩，大而化之，分解业绩，得出如下公式。

业绩=流量×转化率×客单价×复购率

从公式的角度去分析，业绩不好主要原因是什么？

到底是流量（客户数）不足，还是流量充足但销售技巧或产品有问题，转化率很低，亦或是产品价格便宜，致客单价过低，客户数多但总体营业额不高，再或者是宣传力度大，但复购率低，导致的业绩低迷。

之前，我做过很多行业的咨询调查，我对这些行业的数据情况也比较了解。举个例子，1000万的营销费用差不多可以获取1000个新客，1000个新客当中，很多行业的二次复购率为15%，三次复购率只有4~5%。

于是，很多企业陷入了不断地去引流、去做促销和打折、参加活动（双11、6·18）的恶性循环的怪圈里面，但最终发现客户在不断地流失。

所以真正衡量一家企业的好坏是找到问题的本质。

如果是流量不够，所有的营销方案和措施都应该为了流量而制定。

如果是转化率低，那么影响转化率的原因无非如下三点：一是客户定位错误；二是促销活动没有针对性；三是产品和服务没有价值，同质化严重。

基本上述三个原因是转化率低的最重要的三个原因。

大家要了解一点，以后碰到问题，首先放下“解决问题”这4个字的心魔，如果你有问题马上去解决，一定是死路一条。

再举个例子。我曾经为一家很有名的基金公司做咨询，我去帮它去解决互联网新媒体营销的方案，咨询合约期限是一年。

两个月后，我发现这公司的主要问题不是营销问题，而是产品问题，它的产品与同业竞争对手的相比短板明显。

如果拿一个错误的产品去做一个正确的营销，会浪费更多的营销成本，会给企业带来更大的灾难。

如果我是新媒体营销的专家，一个公司找我做新媒体业务，我肯定就是给你做营销，我不管你的产品是不是有问题，这是产品研发部门的事情，不是我的专业，所以专家会接这项业务。

但是教练一定不接，因为教练深知解决问题之前一定先要发现问题，我认为只有发现问题才有资格解决问题。

我再给大家介绍2个思维方式，一个是二楼思维（高位思考），一个是一楼思维（低位思考）。

什么叫发现问题？

所谓高位思考就叫发现问题。我站在二楼看一楼发生什么，看得非常清楚。而你在一楼永远没有办法看清全局。

什么叫解决问题能力？

就是在已知的框架里面去提供方案。身处一楼去看一楼发生了什么。

二者的区别在于，高位思考是在未知的框架里面去思考，更重要的是什么和为什么？

低位思考是在已知的框架里面去找解决方案的问题，解决问题是为发现问题服务的。

但现在太多人碰到业绩问题都处在一楼思维——马上就去换产品、做广告，鼓舞团队的斗志。

更重要的解决问题的能力，首先是要用“火眼金睛”去发现，找到业绩不好的主要矛盾。

几年前我为天猫上的很多品牌做过咨询，我服务过很多天猫上的品牌企业，很多传统企业得转化率是0.1%，也就意味着1000个人里面有999个人不买。

这时候的业务重点不是去做广告，获取1000个新客，而是去找那999个客户为什么不买的原因。

我认为，一定要先解决转化率，再解决流量。

举个例子，原来在天猫排300多名的店铺，我就简单地使了一招，1分钱没花，2个月以后，回到了整个天猫品类的第6名。

我是怎么做的呢？

它的转化率只有0.5%，很简单，那就去问995个人，为什么你不买？然后把排名第一原因找出来。 

比如说，是配货速度太慢，你只要先解决配货速度问题，提升配货速度，就会发现转化率立马可以提高到7%。

高位思考和低位思完全是两种认知，真正有能力的管理者，不要急于去解决问题，要发现问题。

如爱因斯坦所说，永远不要在同一层次上解决同一层次的问题。

很多企业邀请我去服务，TA们说关老师你帮我解决个问题，我马上说不好意思，我是来帮你们发现问题的。

只要我能够帮你们发现问题，你们自己可以解决问题，而发现问题最重要的一个技能就是提问，这就是提问的意义。

所以这也是我现在做总裁教练的工作很开心的一点，通过大量的高质量地提问，帮助一个企业或者一个部门或者一个个体发现问题，我很享受这种过程。

比如，5月31日，马斯克旗下太空公司SpaceX的载人“龙”飞船顺利升空，再次引得全球关注。

如果你们有关注马斯克的文章和演讲，他多次提到：问题就是答案，能发现问题就能解决问题。

同样，管理大师彼得·德鲁克说过一句经典的名言：没有什么比正确回答错误问题更加危险。

三、企业为什么有很多问题解决不了？

 

所以企业里面为什么很多问题解决不了？

是因为一个错误的问题，一堆人提出正确答案，是浪费企业成本、广告资源、团队资源、时间资源、设备资源、渠道资源，拉低经营效率的。

我现在总裁教练、老师、专家的身份集于一身，我可以任意切换，但是让我更有自豪感的，更有满足感的，更有成就感的是做教练。

原因在与我更重要的职责是帮管理者发现关键点在哪里，通过大量的提问让管理者自己去解决问题。

我建议管理者以后碰到任何的问题，最重要的第一步一定是先通过提问发现问题，这个环节不能省略。

爱因斯坦还说过，如果我有1个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用1分钟解决它。

我把爱因斯坦的这个观点分享给大家。希望大家明白，只有付出最多时间在发现问题和界定问题上，我们才可能提升执行力。

我们发现问题的环节慢，解决问题的环节就快。如果我们跳过了发现问题的环节，依我的经验，基本上都要推倒重来。

不断地换方法、换人、换渠道、换广告都没用，这个世界上根本就没有速效药。

你想要快速解决，你只有唯一地方法，审慎地发现问题。这是我深刻的感悟，这一点我非常自信。当然如果有人不同意我的观点，我也欢迎和我线上或线下进行交锋。

 

笔记侠：如何识别问题，以及到底是人还是组织的问题？

关苏哲：依我的经验来讲，首先我们要向外看（关注客户），先不要向内看（分析团队）。

简单来讲，如果选错了客户，再好的团队也不会有业绩。所以首先分析客户层面，客户如何影响业绩。

对于如何识别到底是人还是组织的问题，这就涉及到“决策六部曲”当中的根源探究。（注：决策六部曲：发现问题-界定问题-根源探究-制定策略-策略评估-做出选择）

作为教练，我现在分享一个引导工具叫“RCA”（Root Cause Analysis）——根因分析法，根因分析法把所有的原因分成三类：人的问题，组织的问题，产品或者服务的问题。

首先，你应该做差距分析，找到问题主要是什么原因造成的？

我们做所有的决定要先有假设，然后求证，最后决策。

比如说是人的问题。你可以做一个A/B 测试，把一个最优秀的人调去最差的渠道，一个差劲的人去最好的渠道，我用数据来告诉我是不是人的原因把一个最好的业务员派到最差的地区进行检验。

说不定这最优秀的人其实是个差劲的业务员，之前是因为他享受了最好的渠道，最好的地区，最好的支持才让他拥有了良好的业务成绩。

产品和服务同样也可以做A/B 测试，但是机制不能做A/B 测试。

千万不要一个人苦思冥想，用这种思维去解决问题会耗费很多时间。

聪明的做法应该是抛砖引玉，把这个问题向所有利益关联方提出来，然后让他们去讨论交锋，自己“坐山观虎斗”，也会获取很多洞察。一定要相信“三个臭裨将，赛过诸葛亮”。

如果是我，首先我会组织大家开会，只告诉大家流程和步骤，然后去激发大家的集体智慧，让大家相互辩论。我们静观其变，做出判断，然后让他们达成共识，并补充意见。

这种方法能够保证融洽的团队气氛，因为下一道的工序只是对上一道的改，而不是反对。当然也可以采取对立面的形式进行，相互反对。

所以我还是坚信真正解决问题需要依靠流程的力量，我在伟事达学到最让我自信的东西就是流程是决策最重要的要素，只要流程正确，就能引导出更好的根因，更好的答案。

当然，我不能承诺一次成功，我们可能还是会走弯路，还要做市场测试，不断地迭代，才能找到最重要的原因。

失败依然会存在，但是决策流程能够帮助我们预判，这会大大提高成功的可能性，降低失败的风险。

关苏哲：因为我的工作职责是教练，线下和私董会都有一对一授课。

我认为我们一定要从改变自己开始，希望每个人都能从一个自以为是人变成一个自以为非的人，能够走出认知盲区，这比任何学专业知识都有效，能够更好地让我们成长。

但是要记住提问是解决问题的源头，是解决所有复杂问题的核心所在。

最后我送给大家一句寄语：问题驱动思考，答案终止想象。

以上内容仅为全场直播内容的1/4，

了解学习更多全部内容，