三个月前，朋友获得晋升。
他原本是“业务精英”，因业绩出色打动了领导，就被提拔为部门管理者。
加薪加权，原本是好事，可在三个月后，他选择了裸辞。
要知道，晋升一直是职场人梦寐以求的目标。而且，这位朋友的能力并不差，之前出色的业绩就是证明。
在员工阶段混得风生水起，在管理者阶段彻底混不下去。出现这种情况，也让我们开始思考，问题究竟出在哪？
事后，我约这位朋友聊了聊。听完他的分享，我找到了四点原因。
作者：晋良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）【整理摘编：时英平】
01、对晋升盲目自信
晋升前，朋友对成为管理者这件事，想的很简单。
他认为，既然自己原来能在业务上“砍瓜切菜”坐上神坛，那后续在更高的位置上，也可以这样。
这种想法，本质是被过去的成功冲昏了头脑。
CEO教练，马歇尔·戈德史密斯曾做过一次调查：
他邀请5000名成功人士评价自己，结果有80%～85%的人认为自己比别人更强。
马歇尔在获取这一结果后，就告诫人们：“过往的成功经验，会使你的自信心爆棚，越是在自信时，你更要有所警惕。”
而这位朋友，就是因为过度自信，在初期没能做好准备，等到上任后才想着临阵磨枪。结果自然不能如他所愿。
那问题来了，做员工与做管理者的区别究竟是什么？
首先，我们做员工时，重点是要完成好上级交代的每件事情。除此之外，我们也需要和同事做好必要配合。
而开始做管理者，我们的重心就从“事”转向了关注“人”。也就是说，管理者的重点，是凝聚团队人心、挖掘培养人才。
这就好比是，我们在当员工时，打拼业绩靠自己的双手。等到了管理者阶段，团队下属，就成了我们实现目标的“左膀右臂”。
弄清这两者的区别后，有个问题就摆在了我们面前：要是我们获得了晋升，需要提前做哪些准备？
02、无法摆脱员工角色
其实，导致朋友从管理者岗位裸辞的主要原因，是他和“下属”不对付。
别误会，这并不是说他不精通人情世故。相反，在晋升前，朋友和周围同事的相处极为融洽，关系好到有一段时间他业绩不好，周围同事就帮他谈单子，甚至分享客户。
就因为在前期受到了这些“人情投资”，就导致后续朋友在做管理者时，被限制住了手脚。
这就非常尴尬——若转换角色，新官上任三把火，会显得不尽情意；若不转换角色，领导期望摆在那，动作慢了没法交差。
这就好比是，我们早上打车去上班，结果约好的车迟到了，这时面前来了公交——要是上了公交，就显得自己鸽了打车司机。要是接着等，我们还不甘心，就觉得浪费时间。
对于这种左右为难的处境，等是解决不了问题的，只能主动出击。
所以，我们在获得晋升后，需要做的第一个准备就是要有所取舍。
取，是向管理者角色靠拢。
舍，是搁置和同事的“儿女情长”。
大家出来工作，都是为了成长和赚钱的，搞定了这两个目标，情谊的维系，才能得到保障。
要是我们因为内心包袱，在角色转换上显得犹犹豫豫，反而会给曾经的同事、如今的下属造成麻烦。
就像当时朋友选择用“脚踩两条船”、两边都不得罪来应付了事。这样做看似很聪明，可实际上，却把他拉进了更深的“泥潭”。
03、不能督促下属执行
因为大家都知道朋友在晋升前是位业务精英，所以后续开展管理者工作时，总会有下属向他求助。
起初朋友还挺高兴，因为这是他擅长的领域。比起管理者平时要负责的琐碎内容，还是销售谈判更有意思。
平时看到下属谈单，他就觉得“有那时间教员工，太浪费时间，要是自己上，三下五除二就解决了”，于是便主动替下属搞定。
长此以往，就产生了一个奇特的现象：
每当有客户来访，只有朋友在忙前忙后，累到虚脱。其余下属都在旁边掐腰、喝茶、看热闹。因为大家都知道，这事自己不用太操心，领导会帮忙搞定，最后业绩也会算在自己身上。
问题出在哪里了呢？
要知道，我们在晋升后，需要做的第二个准备，就是要学会授权。
《关键跨越》这本书中，提到了一个概念叫“反授权”，是指当管理者在分配任务时，下属往往会利用求助、或寻求指点的借口，把事情重新丢回来。
管理专家威廉·安肯三世把这种行为比喻为“背上的猴子”。
想“别让猴子跳回背上”，我们可以从三点着手：
1.对于下属有能力完成的任务，必须要让他们自己做
若是下属来请教询问，我们不要马上回应，而是要用反问，调动对方思考。例如：
你觉得呢？
你是怎么想的？
然后你想怎么做？
一但对方给出答案，也就代表他们能解决问题。
2.对于下属能力暂时不够，但踮起脚尖能完成的任务，也要鼓励他们去尝试完成
若是下属没自信，或在执行时略显笨拙，我们也需要保持耐心，给他们机会。毕竟从普通迈向优秀，需要一个过程。
如果管理者急于插手，虽然在短期内可以迅速拿到成果，可长此以往，就会对下属的积极性造成打击。
3.对于下属自身能力不足以完成的任务，我们可以帮忙，但要索取承诺
有些时候，下属确实会遇到一些自身难以解决的问题。当我们准备伸出援手时，要明确告诉对方：
“对这种事，你是第一责任人，我只示范一次，之后就由你来负责。”
并且，在我们亲身示范的过程中，也要尽量让员工参与进来，问问对方的想法，或者是下一步的打算。
这样做的目的，就是避免下属对管理者产生依赖，同时锻炼他们的主观能动性。
如果管理者不能做到上述三点，就会导致新的问题产生。
04、没能及时占位
其实无论各行各业，只要你想当业务精英，必定需要付出比周围人更多的努力与汗水。我这位朋友也是如此。
因为过去在业务上打拼得非常辛苦，自然而然，他就把这次晋升视为功成名就、可以放松享福的机会。
虽然他在帮下属谈单的事情上付出很多精力，可对于管理者责任的承担，他却并不称职。
公司领导，对此就曾亲自评价说：“他还是原来那个销售冠军，一直在重复自己，我把五个好苗子给他带，最后整体业绩一点起色没有。”
而其他部门的主管，看公司老大这样发话，也开始看他的笑话。
大家都认为，曾经呼风唤雨的销冠，现在沦为苦逼的部门管理者，这种情节很是搞笑。
就连朋友的下属也会在私下场合吐槽他“除了会卖货，别的一无是处”。
当这些消息经过各种方式传递到朋友的耳朵时，他近乎崩溃。
这个问题看似是一次墙倒众人堆，但实际上并非如此。
管理者这个称谓，只是我们在面对下属时，自己被赋予了一些权利。可在面对公司领导时，我们依旧是员工；在面对其他平级主管时，我们依旧是同事。
因此，晋升并不意味着我们摆脱了“打工人”的角色，相反，它只是帮助我们上升了一个台阶。
所以，平时管理下属固然重要，但我们不能只盯着自己这一亩三分地。
就像这位朋友。虽然他在和下属相处时存在感很强，可在面对公司其他平级主管，以及和领导交流汇报工作，他的存在感就非常弱，如同一个打酱油的。
所以，我们在获得晋升后，需要做的第三个准备，就是要及时在公司占位。说白了，就是要往上使劲。
对此，《关键跨越》这本书提出了三个具体方法：
1.和领导争取资源
平时多注意领导那边的动态，观察他每天花在哪里的时间最多？经常过问哪些工作？关心哪些工作的进度？
因为在这些信息的背后，很可能会有新的项目出来，或者领导在考察物色人选。
管理者若想和领导争取资源，前提是先要做好手头工作，然后再去主动分析、追寻机会。
2.和平级部门争话语权
虽然以和为贵是一种美德，可对于管理者与其他平级主管来讲，这并不现实。
公司资源是有限的，所有的部门都想自己拥有足够的话语权。因为在话语权背后，是资源、权利、利益，乃至于影响公司各项抉择的走向。
对于这块肥肉，大家都想吃，所以管理者更要积极主动。
在和其他部门交锋时，我们要足够硬气。只有腰杆子挺得直，才不会被人看扁。
同时，从下属角度讲，我们只有做到身先士卒，为部门团队争取利益，才能真正获得下属真正的认同。
3.和团队一同争市场
当我们能做好前两点，剩下的事，就是和团队下属一起去争夺更大的市场，斩获更好的业绩。
现在有很多人都在提“领导力”这个词。对于管理者来说，所谓领导力，说白了，就是能否让下属获得足够的满足感，而不是整天虚度光阴、混吃等死。
对于这种事，就是要实在一点，脚踏实地付诸于行动。
每位管理者在带团队时，都需要思考一个问题：下属跟着我，能获得啥？是开疆辟土的成长？还是赚取功利的物质收获？
无论是啥，你总得占一样。
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