杨杜、钱大群等对话数智时代的组织进化：卓越的HR，应该超越时代去做事

对话：钱大群、高岚、王彤、刘凤瑜、邹涓；点评：杨杜、葛建华
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2021（第14届）中国人力资源管理年会主题对话整理，文章仅代表作者本人观点

论坛对话

本文根据2021（第14届）中国人力资源管理年会暨第11届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼主题论坛《数智时代的组织演变与进化》对话整理，略有删减。

主持人：冯云霞，中国人民大学商学院教学杰出教授、CHO课程学术主任

对话嘉宾：

钱大群，IBM大中华区前董事长、首席执行总裁，中国人民大学商学院管理实践教授

高岚，联想集团全球人力资源高级副总裁

王彤，拜耳大中华区人力资源副总裁

刘凤瑜，微软大中华区人力资源服务总监

邹涓，哈佛商业评论中国管理导师、创始人/高管教练

点评专家：

杨杜，中国人民大学商学院教授、中国人力资源理论与实践联盟主席

葛建华，中国人民大学商学院组织与人力资源系主任、副教授

掌握有价值知识的人和掌握数据的组织才更有竞争力

冯云霞：在VUCA环境下，商业模式的创新和组织管理模式的创新是一体两面的，即“攘外安内”要有一定程度的一致性和共创性。“攘外”的任务是企业组织在理解客户需求、升级商业模式方面的创新和作为；安内则是管理者如何运用组织、人才和文化等管理抓手，更敏捷地应对经营方面的要求和挑战。在这个过程中，各级HR经理人更要发挥自己的领导力，主动积极地理解和把握趋势形势、知晓自己组织的发展阶段和商业模式，并能够恰当运用各种专业工具和数字化技术，做到赋能员工、服务业务和做好战略落地。在新的历史条件下，HR如何更好地创造价值呢？

高岚：大部分人对联想的了解可能还停留在PC机的时代，但其实在2018年，联想就设定了自己新的目标，进行智能化转型。而突如其来的疫情对联想这样的跨国企业影响是非常大的，逼迫去加速智能化的转型，提供新的IT的服务。举一个最简单的例子，比如今天的会议，在疫情之前，从IT技术上说肯定没有这么复杂，有灯光，有舞台，有背板就可以了。

但是今天要有网络连接，有大屏连接，有线上，线下的各种应用，哪个会议系统跟什么样的硬件最匹配，后面有一系列的东西，甚至会后的会议纪要也不用人去写了。

联想目前70%的业务都在海外，员工们使用不同的语言，用不同的智能方式。过去开会有一个翻译室，翻译室旁边有速记员，然后把英文迅速翻译成中文，但这样的技术已经远远不能适应现在的要求了，所以我觉得联想应对疫情，就是要思考如何给客户提供更好的IT服务。

长远看，要应对这样的挑战：就是更加以客户为中心，而不再分PC业务或者数据中心业务，或者是大数据业务，更加突出横向的协作与协同。

王彤：拜耳是一家德国的具有158年历史的企业，也是一个老牌的生命科学企业。坦率地讲，数字化相对来说比较晚。不过，为了跟上这个浪潮，也在一步一步地前行。比如说虽然是一家生命科学公司，有很多药品，分别在不同的诊疗领域。其实，最重要的客户就是医务工作者和患者，如何通过数字化的手段能够帮到他们是我们思考的问题。比如特别开发了一些平台，可以更加及时、准确地帮到医务工作者，从而给患者作出更加科学的判断和诊断。也搭建各种平台，推动信息的迅速传递，突破了以往面对面的会议形式，还加强了医生对信息的获取和交流。

在疫情之前，我们有医学联络官，他们每天要去不同城市的大医院跟医生互动，传递医学信息。在疫情开始之后，开发了网络联系系统，大大地方便了身处在各个城市，尤其是小城市、偏远城市的医务工作者。

对患者来讲，也开发了不同的程序，或者平台，通过AI技术的算法，患者可以直接在平台上与知识库进行对话，了解医药信息。比如有些特效药，非常昂贵，有些有医保，有些没有医保，需要自费，需要商保等等。但是有了这个计算，患者就能清清楚楚地知道很多信息，减少担心，减轻负担，很贴心。

刘凤瑜：应该说微软是业界进行数字化转型比较早的企业。关于微软的数字化转型可以追溯到2014年第三任CEO萨提亚执掌微软以来，在进行组织转型的同时，也进行了数字化的转型。比较幸运的是，萨提亚把微软的组织变革写了一本书叫《刷新》，大家有时间有兴趣可以看一看，具体内容我就不赘述了。

微软数字化转型所面临的外部经营环境的变化，在2014年是非常严峻的，甚至可以说是一个生死转型。当时华尔街的股评家对微软的未来一直不看好，即使赚了很多钱，但股票一直不涨。

微软的数字化转型，首先从业务模式的转化上来看是一个软件+硬件的模式。聚焦于微软的云产品，还有个人计算，形成了三大类的产品和服务以赋能于其他的企业，帮助其他企业实现数字化转型。

在疫情期间，为了能更好地推动发展，也始终坚持以客户为中心，更加注重组织的敏捷性，更加注重企业创新。在创新方面，尤其对配套的组织文化、价值观，也进行了非常好的促进和基础的建设。为了更好地激发大家工作的积极性，还推出了混合工作制，完全以结果导向，打造了一个信任的文化，大大地促进了员工的主观能动性，以能够真正有效地应对客户需求。

钱大群：我从IBM退休后，参与较多的是中国企业，让我举两个中国企业应因外部变局，数字化转型的实例。一是家电业的海尔，另一是能源的新奥。

企业数字化转型，不再仅为降本增效，风险管控，透过智能化，进而重构产业/企业，为客户创造新价值。

新奥在很成功的燃气业务基础上，提升到“产业智能服务”。利用物联智能更好了解用户，更好预测用能端，与供能端有效匹配，进而提供安全、低碳、清洁、经济的能源及服务。

企业数字化转型，组织如何改变呢？

我看到的是，从传统工业时代的细分工，流程管控，转变成自驱、赋能，生态共建、敏捷创新的组织。

新奥组织设计理念，不是人找事，而是事能找到适当的人。

至于海尔，令我感受很深刻的是，几年前海尔并购 GE家电。GE家电曾经非常自豪GE的管理。并购时，张瑞敏先生希望GE家电，采用海尔“人单合一”的组织设计及文化理念。“人单合一”的管理理念，使得 GE家电从原来非常强调流程管控的组织，变得自驱、敏捷、创新。释放员工活力，业务发展很好。疫情迄今，继续维持快速增长。员工体验，创新速度，利润率都不断提升！

杨杜：听了大家的分享学到很多东西。我先点评分享三点：

第一，各位老总主要是主管人力资源的，但大家并不局限在人力资源谈人力资源，数智时代的人力资源管理不能是部门化的人力资源，而要围绕企业系统目标进行全要素管理。数智时代的企业要素发生了很大的变化，从人、财、物三个传统要素追加变成了知识和数据共五个要素。并且，掌握有价值知识的人和掌握数据的组织才更有竞争力。

第二，人们讲的“数”不只是一个概念，一般讲有五个概念：数据、数智、数字、数码和数值，不同角度不同含义。这个时代做任何一件事情都在逐渐把它量化，编码化，到底用什么样的思维方式才能够更底层的或者更准确的理解这个数智化时代，我觉得这个非常重要。

第三，人类利用“力”的时代分为五个阶段，最开始靠人的体力，第二个靠牲畜畜力，第三靠机械力，现在主要靠电力，未来似乎要靠算力。数据、算法和算力会决定企业的核心竞争力。

葛建华：听了大家的观点，我主要分享我的两个困惑和问题。

第一，刚才冯老师提到现在处于VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，其中有不确定性和模糊性，这两个词说明的组织问题是不太一样的。不确定性实际上和信息有关，所以它指向的是技术问题，以及数字化带来的很多促进分享、传播、交换，面向客户的很多信息。但是模糊性和人对信息解读的多样性和多元性有关，所以它本质上指向的不是技术问题，而是人的思想统一性问题。它本质上和价值问题、文化问题、组织问题密切相关。这两个问题如何统一？从外部环境的角度来说，这种变化对于组织的挑战，在技术层、组织层和管理层上都存在一定的张力和相互之间的冲突和矛盾。

第二，回到今天这个主题--数智时代的组织和人，刚才大家提到攘外就是环境的变化，攘外的部分和数智时代密切相关。我想数智不是一个词，它实际上可能描摹的是从数据到信息到知识到智慧不同层级的状态。

现在更多的在谈数字化，从管理决策角度来说，如何能够从数字当中获得所说的有价值的信息？在信息的基础上如何理解所说的作为决策支撑的知识？很多年前，西蒙就提到所有的管理决策面临两个基本前提：一个是事实前提，一个是价值前提。事实前提是永远不可能在逻辑世界当中转换为价值前提的，实际上对管理决策者来说，所有的决策其实都是知识到智慧的一个跃迁。这个过程所说的数字化在技术层面上包含数据、信息，还是包含在更高层次上能够帮助形成所要的知识，或者在这个过程中生发出管理者和组织做决策的智慧，是我们需要思考的问题。

打开VUCA时代领导力

冯云霞：刚才我们谈到外部环境的变化，下面来分享一下组织的干部管理、文化管理和组织结构，在座的企业有些什么样的变化？或者有什么样的亮点？

高岚：因为数字化和技术的发展，现在已经有很多的边界被打破了，包括组织的边界也被打破。联想现在要做的是智能化的转型，各个行业企业都在做智能化转型，智能化转型的技术架构是什么？联想给新IT做了一个定义：端、边、云、网、智。端是设备，去抓取数据；边是边缘计算，是算力的一个表现；云是一个更大的算力；网实际上是数据连接的通道；智是智能化的模型，一个算法，在大数据和算力的基础上，又有了一个算法，它才能提供智能化的解决方案。现在数字和数智叫法很多，数字只是截取数字、数据而已，只有经过了算力和算法，才能达成数智化。

回归到技术的本质，要做智能化转型，在端、边、云、网、智这五个方面都得去建设自己的能力。从组织上，联想可能在PC端的能力更强。在云上，联想在全球也走在前列的，在中国100个最快的超算中心里面，联想占了40套，所以端的能力和计算的能力还是比较强的。但是网络能力，比如5G的能力和智能化能力，联想这几年才开始建设的。

从组织管理上，联想对于这些业务的管理采用不同的管理方式，我们自己称之为分域管理。越是孵化性业务，越少地用KPI，更多地关注产品化的能力和能够为客户提供方案的能力。

从人才上，端、边、云、网、智需要的是完全不一样的技能。技术发展到今天太过复杂，一般的用户很难解决所有的问题，要给客户提供全方位的解决方案需要具备各种不同的能力。从去年开始尝试，我们不是去做更多的岗位责任，或者是岗位的评估，而是更注重能力的评估，技能的评估，尤其是技术能力的评估。在人才画像上，更多做技能标签，做了这样的技能标签之后，相当于有了人才库，不同类型的人才库，响应不同的项目。客户的不同需求就可以从人才库里面去抓技能，抓能力。比如不管是售前工程师，研发工程师，还是售后工程师，都需要根据客户需求去提取技术，而不是以岗定人。这种尝试，今年还是取得了一些让自己很惊讶的成果。

王彤：从组织管理上来讲，处在生命科学行业的企业有非常独特的一些特性，也受到很多的束缚。不管从架构上，组织上还是比较传统的，还是按照传统的模式来服务于我们的医务工作者以及患者。不过我们意识到创新的必要，也在思考除了推出新产品来惠及患者之外，如何打破地域，打破边界，找到一些可以共创、共赢的地方。

对于内部赋能性的职能部门来讲，也可以做很多创新，不是简简单单地把控流程，而是要经常走出去，实现内外部的相互打通。比如，我们人力资源部的人员就曾经为我们的客户分享和讲解拜耳内部的绩效管理和文化建设等话题。

说到管理员工的职业发展，我们一直在尝试打破治疗领域，通过鼓励人才跨领域来发展不同的技能，过去做商务，做市场，做销售，是否还可以做一些其他不同领域的尝试。因为我们的员工大多是学医学药的背景，那么就有非常好的一线业务代表，转到医学部做医学联络官；也有专业的市场专家转到一线做销售管理。通过这样的“跨界、跨领域”的发展，企业和员工在职业发展的旅途上就获得了双赢。

邹涓：这一年我受邀见了十多家机构的创始人或高管团队，分为三类：一类是互联网公司，一类是医疗健康、生物科技公司，还有一类是金融机构。每一天的感受都很深，各行业一块块的拼图组合在一起，就形成了一张大的图景。

简言之，新冠疫情、外界的变化，及内部的数字化转型下，我接触的企业目前大致呈现两类状态：一类是屋漏偏遭连夜雨，情况是比较糟糕的。这类里面有些还在苦苦挣扎，不得其法，还有些基本上已经歇菜了，传统的零售，餐饮居多。最近我一个朋友告诉我，他开了十年的餐厅，曾经的CBD网红，今年也不得不关闭了，很可惜。

但另外一类是柳暗花明又一村，新能源公司，还有医疗和科技公司居多，抓住机会转型成功，业务反而高速增长。在转型过程中，对于CHO和管理团队的挑战是蛮大的。到底什么该变、什么不该变，大家有时很困惑。我简单总结一下：变的是这个时代、科技，不变的是人性、常识和商业本质。我辅导的一家机构，原来是做投融资的，做了近二十年，在这个过程中，发现孵化企业这件事情更有意思，于是开始转型，现在基本上从投资机构变成了AI医疗企业，以数字化方式和精准医疗，研发并生产出重疾的治疗性疫苗，目前已到了临床测试的阶段。以前病人需要手术并且费用高昂，治疗过程漫长，现在如果实验成功，对于重疾早期，也许注射疫苗就可解决了。

在数字化转型过程中，领导者和CHO的角色也发生着变化：首先得率先成为科技粉，才能更好引导组织的转型。过去二十年是信息科技引领的时代，未来二三十年可能是生命科学、新能源革命、硬科技、AI主导的时代。科技给人类带来的影响将是深刻而前所未有的，会极大重塑我们的工作、学习和生活方式。国家已指出了方向，我们举头望明月就好了。

随着组织边界不断被打破渗透，原有的人员结构也不断多元化。企业现在除了全职员工、兼职员工，还有外部顾问，就像我会受邀参与一些公司的内部高管会，一整天坐在那里听他们讲战略并点评建议。那么，首先对于CHO来讲，你是不是一位系统的架构师和设计师，能把不同的人、场景和任务有效组合在一起？想象一下，怎么管AI？等马斯克说的脑机接口实现了，人的一部分也是机器，超级人类如何管理？大家见面的时候是不是先对一下眼神，确认下彼此到底是原装人还是虚拟人？在这种场景下，怎么去工作，怎样沟通，怎样合作和互动？这都需要CHO和领导团队一起好好设计，重构系统和流程。

其次，大家刚才一直提到攘外。但如何安内，是不是更为重要呢？比如Z世代的一些年轻员工，不再如同前辈那样服从权威，只要觉得不爽，可能就直接发个微信说不来了。怎么管理，怎么做到同频共振？我的体会是：大家先要放下传统管理方式，学习做好一个教练。教练就是你身上有金子，我跟你一起发掘出来，而不是让你看我的东西多好，我给你，你听我的。这个过程中，领导者是否真正放下自我，让人把最好的自我发展起来，在组织内形成共鸣及合力，对个人和组织都是必要有意义的。

第三，身体力行正念领导力，做好乐队指挥。“举头望明月”后，接下来就是“低头思故乡”了。这个故乡，不是别的，正是我们的心灵--“此心安处是吾乡。”外面越浮躁，人心越要静下来、慢下来、定下来。如何引领大家，让组织的愿景和人都被看见，能够去激发人的积极性，把人和人之间、人和组织之间、人和他们做的事情之间连接起来，赋予意义，奏出美妙的交响乐，这也是一个很大的挑战。

最后，领导者要做好赋能的容器，情绪和情感的容器、各种可能性的容器。要去包容接纳各种各样的事情，相信一切皆有可能，一切如其所是，也许才是这个VUCA时代下领导力的更好打开方式。

运用数字化工具时勿忘 “同理心”

冯云霞：微软的萨提亚·纳德拉写的《刷新》里面特别提到共情，刘总能不能分享下共情的个人经历怎么变成组织层面的文化？

刘凤瑜：在企业内部，我们把共情叫同理心，看过《刷新》的都会知道，萨提亚的第一个孩子是脑瘫患者，开始他觉得自己特别不幸。结果他这种情绪就被同事看到了，给他戴了一个没有同理心的帽子，这件事情对他触动特别大。

还有他第一次来微软面试的时候，当时的面试官叫泰特，问了他一个问题：你来公司面试的路上，如果看到马路边有一个婴儿在哭，你会怎么做？他的回答可能跟我们很多中国人的做法一样，比如打110，报警等等。当时面试官讲，你好像没有同理心。萨提亚就问泰特，怎么做才算是有同理心呢？泰特讲你应该把他抱起来。

这两件事对他的触动很大。萨提亚成为CEO后的第一次领导团队会议没有在公司的会议室里开，而是出去到西雅图开。他认为同理心在办公室里是产生不出来的，得到社会上去观察，去体会。在组织上，同理心以及微软使命的重塑，使微软真正有了灵魂，有了精神支柱。同理心和微软的使命也成了微软对人才要求的很重要的标准，概括来讲是四个方面：激情、抱负、合作和信任。

在业务上，同理心体现在从过去我有好的产品，皇帝的女儿不愁嫁到关注客户需求的转变。转型后，同理心体现在研究行业，研究对手，研究行业中的每一个企业，包括这个企业它在这个行业里头处在什么位置上，它有哪些优势，它有哪些不足，它有哪些困惑，它有哪些挑战等等方面。面对这些挑战和问题，假设用微软的产品和服务，是否能够帮助它解决这个挑战、痛点，助力它成功。如果答案是“是”，销售就跟他们对接，这就是为什么微软的使命概括为八个字：予力全球，成就非凡。也就是帮助星球上的每个人，每个组织成就非凡，它反映出萨提亚作为一个CEO和微软从长远发展考量的一个契合。

需要说明的是：予力全球，成就非凡，也包括微软的竞争对手。为什么说共生共赢？你看微软原来封闭时候的windows，想用安卓是没可能性的。现在的windows里面嫁接安卓，甚至苹果的wps，全都形成了一个共生共赢的局面。同理心使得微软在销售的时候，更多从客户的角度出发，我是在帮助你，我在助力你，如果最后你成功了，那就意味着我也成功了，实现了一个共同的成功。反映在内部，从人力资源管理，或者从业务来讲，这个同理心是打造员工的体验，始终以员工为中心，站在员工的角度来看待问题，管理上从管控转变成赋能。

钱大群：从内部来看，特别是人力资源管理的转型，我记了三件事。

第一，CHO及人力资源组织，自身的转型升级是企业数字化转型升级的成功关键！

CHO，在这次企业数字化转型中，扮演更关键的角色！

第二，组织升级设计！

刚才葛教授提醒大家要关注“不确定和模糊性”的大环境。

企业，如新奥，的确很强调，应因不确定性的组织设计。

我非常认同，周禹教授介绍的，不再是历史上“战略+组织能力=企业成功”的模式。数智时代，更是“方向共识+组织能力+组织动力+组织算力=企业成功”的新模式。

快速组合，快速创新/迭代的组织，回答了刚才葛教授提醒的问题！

第三，微软刘总现身说法“同理心”，我很认同！

IBM近年大幅利用数智工具赋能人力资源管理/功能，包括：招聘、培训、业绩评估、激励机制等，收到很大进展及成效。针对IBM企业文化落地，更利用数字工具，帮助员工了解行为，推动自身成长，同时开始利用数字化工具協助评估、预测员工潜能，聚焦培养重点，影响深远。

同时，我想提醒大家，在运用数字化工具的同时，不忘 “同理心”，让企业有温度非常重要！！！

卓越的管理者应该超越时代去做事

葛建华：在今天谈数字化这样的一个时代中，可能大家的注意力更多地放在所说的技术环境的影响，但恰恰在移动端互联网媒体的崛起，在短时期内形成巨大制度压力的可能性比以往任何一个时代都来得更快和更猛烈。

今天，数字化技术不仅是技术方面的影响，在制度方面的要求，近期发生的对企业产生很大影响的事件，说明不是来自于技术和管理方面，而是来自于制度和政策方面的颠覆要远远比想象的技术的影响大很多。

在数字化之下所说的组织设计和组织结构的问题是我研究的领域。我认为围绕所说的信息和数字化，组织需要处理三个基本问题：

第一，充分把握和了解信息流通基础之上的决策权力配置的基本过程在组织当中是如何发生的。以往说分工、分权、分利，权力究竟配置给谁，在今天这个时代，对决策权力的配置是如何通过技术来赋能的，使得权力流向支撑决策的信息中心。

第二，把握在业务和劳动分工的基础之上，快速的协调机制和组织当中的跨部门、跨职能的协同过程是如何通过数字化来实现的。

第三，组织中的默会知识和和隐性知识在组织当中的留存、沉淀和管理是如何发生和如何赋能的。

我想这三个基本问题在处理组织当中的结构设计，或者组织设计的时候需要考量的基本问题。

在今天这个时代，关于整个组织背后组织观的想象，能不能有一些释放和所说的转变。在管理学过去的一百年，主导的一个组织观叫理性系统观。尤其是前五十年是在封闭系统之下进行思考的，所以更强调的是组织要素之间的紧密耦合，或者紧密关联。但是刚才大家提到的快速组合、灵活性的释放，然后迭代试错，恰恰要求的是组织要素的松散关联，或者松散耦合。这是不同组织观的转变，技术或者数字化转型在过程当中怎么样促使，或者赋能，以实现不同组织观的迭变，我觉得这是一个更为关键的基本问题。

杨杜：刚才我讲到了算力，但是卓越的管理者应该超越时代来做事情，也就是说数智时代如果仅仅讲算力的话，我觉得对技术人员还行，对管理者就不太关键。我觉得管理者的工作很多时候是靠想象力，然后调动资源去实现想象的愿景。想象力如果仅是个人能力的话，他可能是天才，数智时代的科技创新一定是天才在引导。天才发明一个全新的东西，整个技术路线就往那里走了。想象力在组织中就是组织文化和愿景的确定力，发展大方向的假设力。

按想象力做管理，一个是升维，一个是跨界，而不仅是同维或同场竞争。

我前面提到三个“五”--“五要素”、“五概念”、“五种力”，听完大家的分享，我认为真正的数智化管理，是个极其复杂多变的管理模式，还有另外五个“五”：

“五需要”--需要数据；需要公式；需要立场；需要价值观；需要有结果。如果在数智时代，立场和价值观不同或不对，数据和公式就没有运用方向。管理没结果，凡数也枉然！你很努力，但企业活的结果不怎么样，我认为就没跟上时代。

时代的变化体现在组织中就是“五进步”：分别是人在进化，财在增值，物在创造，知在创新，而数据在爆炸。平时我们会感觉到，数据量的规模化和复杂化不是裂变就是聚变，不是过去加减乘除的变化率所能比拟的。

这就涉及到组织的创新，适应数智时代变化的新组织有五种类型，分别为平台组织、敏捷组织、柔性组织、混沌组织以及生态组织。但我想强调的是，自然界可不仅仅是生态的，还是食物链的，中国习惯讲生态圈，美国喜欢讲食物链，走向世界的我们也要重视谁吃谁的食物链问题，供应链被“卡脖子”的死活问题。所以这里面涉及到很不同的组织观念，我认为在数智时代要进行深层思考。

再往下走就是怎么具体做，我认为要注意“五法”，第一是想法，第二种说法，第三种算法，第四是做法，第五是活法。其中想法和活法至关重要，企业要建立和完善战时机制，保证怎么活下去。

最后我想跟大家说的是关注企业“五种人”。企业组织如何看待人，第一是劳动者，第二是奋斗者，第三是贡献者，第四是惰怠者，第五是合作者。最后送大家五句话，善待劳动者，激励奋斗者，奖励贡献者，淘汰惰怠者，拓展合作者。

（文字整理/编辑薛冬霞）

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