一、分工思维
问题可以是谁的
WHAT:
指每个人负责好自己应该负责的事情。我不用为他人的困扰负责，我也不会把自己的困扰推给他人。精炼后就是：谁困扰，谁负责。
1、分清困扰的归属
（1）我做事，别人困扰
方法：运用主语转换，在描述别人困扰的时候，永远让他人成为句子的主语。
作用：让你不再害怕，从“自我否定”中解放出来，把精力聚焦在接下来应该做的事情上，重新找到目标感。
举例：
把“老板生气都是因为我没讲清楚，表达能力不好”，转化为“老板很着急，因为他没办法接受一个不完美的方案”。
当老板说我的方案不周全时，我心里说：老板好像很生气，但这是他的困扰，由他自己负责。而我所要负责的就是把方案讲清楚，把注意力放回到自己该做的事情上，理清思路，向老板和同事自信地表达自己的观点即可。
（2）别人做事，我困扰
遇到问题时，可能经常抱怨自己的痛苦是对方造成的，要对方负责。
方法：主语转换，把因果关系中表示原因的主体都变成“我”。
作用：因为是为了“自己”，怨气和敌对少了很多，格局打开了，看到很多其他的可能性。
举例：
把“我陪他到上海，是为了他”换成“我陪他到上海，是我自己的决定”；把“他没有陪伴我，所以我才这么委屈”换成“我需要更多的陪伴，所以我才这么委屈”。
这么做最直接的结果就是怨念消失了，局面打开了，她也许会用更合理的方式向男朋友要求更多陪伴，也许会发展其他的爱好，结交朋友，学习新技能。
WHY：个体心理学的核心理念之一——课题分离。个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒认为，我们都有获得幸福的能力，但要获得幸福，首先要做的是“不去干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课题”。
HOW：
人和人最根本的差别，是认知的差别。管理中非常重视的一个方法——不刻意纠正一个人的行为，而是专注影响他的认知。当一个人能够准确分工，意识到自己应负的责任，那他就会主动行动起来。那个时候，再去与他讲工作方法，就会事半功倍了。
合理分配精力的诀窍就是分工，不把精力浪费在无谓的事情上。
二、改变预期
WHAT：
我们一直以为，很多人做事拖拉，是因为他做事情没有时间概念，其实是他在潜意识里有自己对每件事的排期和最后期限。如果想改变对方行为的结果，就必须先改变他对结果的预期，预期决定行为，行为决定结果，这样才能影响对方。
1、改变预期
步骤1、从对方出发
所有的关系都是双向的，不能再单方面地认为世界必须按照我的想象来运行。要有意识地去思考：他做这些事情时，他的心理预期是什么？所以要管理一个人的心理预期，一定要从这个人本身出发：1、要明确让他知道，假如他现在的表现不一样了，结果会有什么差别。2、要保证结果上的这个差别，是他真正在乎的。
步骤2、明确执行人
具体的执行人都是“我”，“我”可以控制这个结果，主动权在“我”手里。
步骤3、态度要坚定
反反复复地强调，那可不是坚定，反而是在逐渐弱化自己的话的效果。足够坚定的意思是，你要有心理上的准备，你是不是真的敢去执行你所给出的结果。
对方会通过观察你的行为，来判断你的底线到底在哪儿，之后再去调整他的心理预期。如果你只是说了而不去做，每次都不坚定地兑现结果，那么你其实是在行为上默许他，他的心理预期就会变成：我不听你的，因为你说了也不算数。如果你想彻底改变一个人的行为，就要让他相信你真的会说到做到。立即行动比说上一百遍效果好多了！
特别强调一点：设置的结果不能和你的目的相互矛盾。
步骤4、不按套路出牌
方法：改变参数，即不按套路出牌，让事情不在原来的固有模式下继续发展。
举例：
如果管理者想让大家积极一点儿，全心投入到会议当中，比如把点名发言改成轮流发言，就每一个议题转圈发言，每个人都要说说看法，或者分小组讨论发言，每3~5人一组，讨论10分钟，组员换组，组长不动，等待新的成员过来，再讨论10分钟，然后集中起来，由组长分享讨论结果等等。还可以改变很多参数。比如：开会的环境、时间、形式等等，这些都是开会这件事的参数。
WHY：
目的论认为，我们对结果的预期，决定了我们的行为。
我们考虑问题的模式往往是按照传统的因果逻辑，认为先有原因，再有结果，比如：为什么迟到？因为闹铃没响、路上堵车等等。这种传统的因果逻辑，会让我们止步不前，常常觉得问题没有办法解决。但现在，我们考虑问题有了一个新的维度：对结果的预期决定了我们的行为。那为什么会迟到？“因为我们知道对方会等，所以我们才迟到。”这种倒因为果的认知方式，颠覆了常规的因果逻辑。
三、授权
授权，通常认为是自上而下的、用来支配或影响别人的东西。而真正的权利，是自下而上给予的，真正有权力的是那些看上去被领导、被影响的人。你能够领导我，是我认可了你的领导；你能够影响我，是我接受了你的影响；你能够欺负我，是我忍受了你的欺负，自始至终是“我”把权力给了“你”，这才是授权。
权力的钥匙，用“钥匙”这个比喻更形象化地理解，我们每个人在这个世界上，都有专属于自己的“房间”，我们掌握着进入那个房间的“钥匙”，那就是我们的权力。“授权”就是把自己这把“钥匙”交给别人，让他能走进我们的“房间”。交出去的目的，是为了让对方帮我们做点儿什么，是为了合作。
1、避开三个陷阱
（1）语言上的主动权陷阱
“好不好”、“行不行”这种带有选择空间的疑问句，其实是隐含着某些目的的，比如有可能是为了给对方更大的自由度，又或者为了让自己成为更好的合作伙伴。这些疑问句就等于是把“不好”、“不行”、“不可以”这些话送到别人嘴边，给了他拒绝你的权力，你反而会觉得是对方不配合的问题。所以我们在跟人交流时，由于表达不当，很容易不知不觉地就把权利给了对方。
（2）行为上的陷阱
有时候我们嘴上什么都没说，或者口头上说着不让对方这么做，但是我们没意识到的，在行为上，我们却伸着手把权利递给了对方。比如，你嘴上抱怨着老公乱扔东西，不收拾房间，可是他一扔，你就去捡，这就是在用实际行动配合他乱扔东西。
（3）心理上的陷阱
你没有意识到，是你自己把让你在意／伤心的“钥匙”交给了对方，你允许他可以在你心里走来走去。而你不肯收回“钥匙”，也许是因为你想挽回他，又或者是为了纪念这段感情。总之，是你交出了那把“钥匙”。
2、权力管理的三把“钥匙”
（1）看到：列出授权清单
方法：授权清单5W表格，写出自己的困扰。
（2）表达：表达你的需求
在“授权”引起的困扰中，最多的情况就是没有及时表达。“表达”就是行使权力。把自己的想法、建议表达出来，等于是在和别人说：我是有权力的。
听上去，表达是一件很简单的事，但为什么我之前迟迟没办法开口呢？哪怕我看到了“我是有权力拒绝的”，却也说不出来。因为我们有时候害怕“表达”会让对方不舒服，有时候觉得拒绝对方是自己的错，但憋着不说不能解决彼此的“关系”问题，反而会积攒情绪，造成不必要的误会。只有大大方方地表达，才能让关系变得更密切。
（3）行动：主动出击
用行动来收回权利。比如双方情绪都有点儿激动，我发现不管我怎么说，都没有办法收回“听他抱怨”的权力。意识到这一点后，立即做了一件事——离开，对方因为没有了听众，也就停止了抱怨。
我们总觉得，授权与否是非此即彼的，我们要么忍受，又憋屈又痛苦，要么反抗，那就意味着有可能撕破脸，两败俱伤。事实是，授权真的有很多维度。比如温和而坚定的态度，同时又包含了情感和理智。既可以维护关系，又能达到自己的目的。因为你面前的明明是一道多选题，请不要把它变成一道是非题。
四、撕掉标签
1、标签的作用
给自己/事情找理由：自我合理化，是人类思维的惯性，我们通常先选定自己的立场，再来找到或编出一个理由作为支持自己立场的证据，给这件事情一个交代，似乎是有个交代就够了，然后思考就停止了，可是问题还是没有解决。
一种分类工具：贴标签是分类学上的一种行为。我们这么频繁地使用标签，是因为它可以帮助我们快速地处理信息，对人和事做出判断。
2、标签的弊端
认知方面：当我们遇到一个问题时，会不假思索地、快速地给出判断，也就是贴了一个标签，这看上去很省事，但是很容易让我们变成了摸大象的“盲人”，摸到了局部，就以为是“看见”了全部。这么一来，我们就看不到事情背后的真相，也不知道问题的关键在哪儿，更没有办法对症下药。
行为方面：标签会将“认知——行为——认知”这个循环变成一个困局。
3、贴标签的形式
（1）贴在别人身上
我们感觉到了别人的“敌意”，不知不觉给他贴上“不喜欢我”的标签，这时候我们就像戴上了一副墨镜，之后无论这个人说什么、做什么，我们都觉得他是因为“不喜欢我”才这么做。
（2）贴在别人的行为上
我们经常对别人的某些行为贴上标签。别人的每一种行为，都是他的一种表达，背后都藏着一个真实的诉求。“谎言是最真的真话”，看上去是在“撒谎”，却是因为背后有着表达不出来的一些东西，因为太为难，才不敢说。
举例：
为什么孩子要拿家里的钱呢？为什么他不直接跟妈妈说呢？可能是因为他想买校门口的零食、玩具，每次提需求都会被妈妈拒绝，可是小朋友们都有，他太想要了，需求得不到满足，只能选择这种方式；也可能是他并不觉得拿家里的钱有什么问题，因为没有人跟他说过用钱的“规则”。如果是后一种原因，妈妈就可以告诉他，“规则”是“你要拿钱的时候，要先跟妈妈讲，征得妈妈的同意”。在我接触到的案例里，还有孩子偷拿钱还是为了“获得妈妈的注意”。那位妈妈自己开公司，孩子生下来就放在奶奶家，每周才回去看一次。平时孩子想妈妈，也找不到人，因为他的妈妈不是在飞机上，就是在开会。后来孩子长大了，发现妈妈只有在他做错事，被奶奶告状的时候，才会气冲冲地跑回来，教育他一顿。在他小小的脑袋里，“拿家里的钱”就等于“可以见到妈妈”，虽然在我们大人的世界里，这简直不可思议，可是当知道这个原因时，那位女强人妈妈抱着孩子放声大哭。大概在那一刻，她才看到，标签背后，有孩子多么纯真的心愿。因为“标签”，我们错过了很多沟通的机会。撕掉标签，我们才有机会看到更多的真相。而那些真相，才是人和人之间本该有的亲密。
（3）贴在自己身上
“我就是这样一个人，我也没办法”，放到商业社会，它更像是一种借口，我们用来逃避责任的借口。言外之意就是“我改变不了，我不要改变”。标签此时就不再是简单的一句话或一个词了，它把我们限制在原地，阻碍了我们的成长和改变。
4、撕掉标签
步骤1、列出清单
拿出纸和笔，选择一个你很想要去改变的人，也包括你自己。在纸上写出五个词，这些词代表着你对这个人最深刻的几点印象。在这几个词中，其实就隐藏了我们很容易忽略的标签。然后从这五个词中挑出一个最让你头疼的。
步骤2、奇迹提问
如果这个人发生奇迹了，原来的标签没有了，你想象下具体的表现是什么。奇迹提问，就是让我们越过标签的阻碍，直接看到改变的具体方向。比如这个人的标签是脾气坏，如果这个人发生奇迹，脾气不坏了，发生奇迹的具体表现可能是声音小一点儿，语速慢一点儿，不要打断别人说话等中的一种或几种。
步骤3、具体描述
通过奇迹提问，已经意识到了，“我说他不好”，其实是说“他某一个具体的行为不够好”。那在你下一次想贴标签的时候，就可以尝试把标签替换成具体的描述。用客观的视角、具体的描述来代替主观上的笼统的评价，这就是具体描述。这样我们就会从他“哪儿都不好”这样的对立中，走向他“只是在某些事上做得不好”的清醒里，在两人的互动中也有了更具体的发力点：我真正想让他改变的其实只是具体的某一个行为。
步骤4、例外观察
我们常常忽视例外情况，觉得那不重要，只不过是偶然。可是如果我们试着集中注意力，寻找例外，就可以发现很多与以往不同的事。
例外观察法，就是让我们在每一个看似无解的问题中都有办法找到特例。只要找到那个特例，就进入到了打破认知惯性的过程，它会为我们提供一些标签以外的信息，让我们看到改变的希望。如此一来，我们就可以向着与以往不同的方向走，从无限循环的闭环和困局中解脱出来。
你撕掉笼统的标签，通过“奇迹提问”和“具体描述”，明确改变的方向，找到改变的路径，再通过“例外观察”看到改变的契机，找回改变的希望。标签在这个过程中自然就被撕掉了，无法解决的人际难题也不复存在。
五、消除焦虑
我们往往陷入这样的循环：一个问题，关注——>焦虑——>放大问题动作变形——>再次关注，也就是关注即强化。
导致这个恶性循环的原因有三个：第一，我们应对焦虑的方式不对；第二，我们的注意力会因此变得狭窄，只盯住一个点而忽视了其他；第三，焦虑会让我们的动作变形。
1、走出恶性循环
（1）注意力转移
心理学有一个重定向理论，它认为，无论在一个方向上增加还是减少关注，最终的结果都会是加强关注，因此，更好的方式是引入新的刺激，扰动原有的注意定向。这个刺激的权重越高，对原有注意定向的扰动效果越好。说得通俗一点，就是转移注意力，试着把关注点从问题上转移开，让自己去关注一些更有意义的事情，会发现原本的那些事，其实也没有自己起初认为的那么重要。
举例：
一个治疗失眠的绝招，在失眠的时候，放弃“要睡着”这个念头，去想想还有什么事情比一晚上的睡眠更重要，更有意思。“我攒了好几部电影想看，还有一幅油画没画完，好像还欠老板一个方案呢！桌上的那本书也才翻看了几页，我还是先看书吧，白天忙成狗，好久没有看书充电了”，结果看着看着也就睡着了……
（2）最坏结果清单
如果太焦虑了，完全没办法转移自己的注意力，抑制不住地去想让自己焦虑的事情，那就反其道行之，拿出纸笔，把最坏的结果列出来，当你准备好了应对最坏的结果时，意味着你有了承受的勇气和准备，你会发现焦虑开始弱化甚至消失，而事实是，你的“最坏清单”都不一定有机会用到。
它的原理来自心理学里的暴露疗法——既然没办法转移注意力，那就正面迎战。
（3）让问题变优势
悖论干预，心理学中一种很特殊的治疗方法，可以帮你利用问题，把你为之焦虑的问题，反过来变成你的资源和优势。
一个问题，当你一直想要去克服它时，它就是你的噩梦，仿佛永远都解决不了。但是当你把它看成优势时，它反而没那么容易保持了。这就是我们所说的悖论。你留住它，或者留不住它，都是一件好事。
六、发现潜力
每一个出现在我们面前的物种，都有一套自己的生存哲学，来适应这个世界，我们人也是一样，这个过程叫作“适应”。我们每个人都在发展适应社会的能力，所以不管是下属还是孩子，他们都是有自己独特的能力的。
想要不再当救火队长，首先要转化一个视角：很多时候，不是他们没有能力，而是你根本看不到他们是有能力的。
1、发现能力
（1）管住手
通常，别人不会做或者做的不好，我们就插手了，帮别人把事情做了，或者直接给出操作步骤。
静默观察法
对于别人，要忍耐，不要急着插手，让他（孩子或者下属）自己来，相信对方是有办法的。
对于自己，当每次遇到棘手的问题，都问自己，“还可以怎么办？”
区分轻重缓急
如果事情很紧急，没有时间让他自己完成，比如期限就在今晚，那自然二话不说，加入团队一起作战。
然后就要问自己一个更重要的问题：“你是怎么让这件事，变得这么非你不可的？”
管理学上，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急的事情，变成职场中的“救火队长”，但这恰恰是管理的大忌。管理者最重要的工作是管理整个团队的工作节奏，帮助大家确认目标，分解目标，在执行过程中提供指导和帮助，辅助大家达成自己的目标。重要而不紧急的事包括“培养人”，而不是“替代人”。
这里要提醒管理者，“管理要极度敏感，不放过任何一点不对劲”。选择在这一刻停下来，跟他一起看，是什么限制住了他的潜力，而不是不停地催促和责怪他，甚至是自己直接上手把事情做完。哪怕耽误了一些看上去很急的事情，我仍然觉得值得。
（2）睁开眼
我们曾经以为的“唯一正确”的东西，一不小心就会阻止我们去理解跟我们不一样的东西，限制了你的眼界，进一步限制了你的合作对象。睁开眼，就是要抛弃掉你“设定的结果”。
引导提问法
不带预设的提问，用引导的方式，让他发现自己的问题，自己给出解决方案，自己去解决。不能插手，更不要代劳。他一定有能力自己把事情解决，在发现他的能力、欣赏他的能力的过程中，你自己也会得到启发和成长。
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