Facebook总裁扎克伯格于每年年初，都会在Facebook上宣布一个年度的“个人挑战”，即，我们通常所说的个人年度目标。
他的年度目标，大多聚焦于一件当下他认为最重要的事，并竭尽全力地完成它：
2010年，学习中文；
2011年，只吃自己亲手屠宰的动物；
2012年，每天写代码；
2013年，每天和不同的人见面；
2014年，每天写一封感谢信；
2015年，每两周读一本书；
2016年，开发一款私人专属人工智能助手，以及全年跑步587公里；
2017年，让自己走遍美国的每一个州，去见见这些地方的人
2018年，专注于解决Facebook上的问题。
2019年，主持一系列公开讨论活动，探讨科技发展的未来及其对社会的影响，包括机遇、挑战、希望和焦虑。
我们看到，他的好多目标都与学习有关。2010年学习中文，所以他在这一年，用中文在清华大学演讲；2016年他在年底发布了自己的学习成果，详细讲述了自己的开发过程、在这个项目上，他花了100个小时的时间，折算一下大概就是两周高强度的工作时间。他学习了自然语言处理、语音识别、面部识别、强化学习等新技术。他像黑客一样黑进自家的音箱系统，最终做出来一个勉强可用的作品。
商汤在澡盆上刻字“苟日新，日日新，月月新”。铭文，商汤告诫自己做为一个领导者要不断勤于省身和动态的角度来强调及时反省和不断革新，持续更新自己的知识和见识。当一个领导者拒绝新的知识新的经验，领导者的边界就出来了。
企业的问题，只有15%是外部环境造成的，85%都是企业内部问题，而企业内部这些问题大部分和企业创始人直接相关。
一家企业的开始的成功有很多原因，比如有的是赶上了大势，最著名的就是雷军的飞猪理论；也有的是因为创始人有着独特的创新技术，这方面的案例也很多；也有的是因为创始人在原有企业带出来很多客户资源。
但是这些原有的经验、能力、资源、团队等都不能代表可以助力这家企业长期成功。也就是持续进化是每个企业的必然选择。尤其是对于创始人和高管，程维说：创始人的认知边界就是一家企业的边界。
华为是1987年成立于深圳的一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。直到1990年才开始研发自己的产品，现在已经成为通信技术领域的令美国人也忌惮的顶级公司，如果任正非一直用当年贸易时代的方法来管理公司，相信华为不会有今天的成就，并早已离开我们视线。这个过程他的视野从农村到城市，从中国到全球，管理哲学也从最早的“以奋斗者为本”到现在的“熵减”理论。你可能没有听说过他读过什么商学院的班，但他却用自己的方式在不断更新自己的管理体系。
字节跳动成为世界上估值第二的独角兽企业（蚂蚁金服之后），如果上市将会成为中国市值第三的互联网企业（阿里、腾讯之后）。短短7年时间，成长速度之快令人咂舌。任何想创业的或者正在创业的都无法复制其快速成功的商业奇迹。但是其成功的底层逻辑值得我们学习。而对于张一鸣，我们最需要学习的就是其“理性的学习力”。
张一鸣曾经像驯化自己最引以为傲的算法一样调试自己，他试过将一天的时间切割成小块，精准地去完成时间表中的每一项计划。经过反复实验，他发现这样做的效果不佳，立刻调整实验方向，转而探寻自身专注高效的波峰。这一回，他得出了有效结论：最好的状态是“在轻度喜悦和轻度沮丧之间”。
张一鸣以前很相信控制，尤其是在管理方面。他坦言自己早期担任九九房CEO的时候有管理洁癖，“我希望每件事都能精确发生，所以在管理上抓得很细。”但他后来发现，方向其实比管理更重要，有些公司虽然管理很差，但依然活得很好。所以到了今日头条，他彻底换了一种管理方法。
张一鸣一直强调的“理性的自负”。他认为字节跳动所处的行业属于创新性行业，会面临不断的挑战和变化，应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。或者说，应用更多的Context，更少的Control的解决方案
他认为，CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。
再看韦尔奇，1986年，在韦尔奇上任CEO一职的第六年，通用电气收购了华尔街的一家投资金融公司。收购完成后，该公司被爆出非法交易丑闻。
不幸的是，几年后，公司的一名证券交易人为了提高自己的收入，故意制造了涉案金额高达上亿美元的虚假交易。
对此，韦尔奇采取的做法是，亲自给通用电气的14名高级管理人员打电话，告诉他们这个坏消息，并向他们道歉——“对于这场灾难，我非常自责。”
面对丑闻，作为公司的引领者的韦尔奇选择了直接面对。他没有因为自己坐在CEO的位置上时出现这样的丑闻感到愤怒，也没有因为担心此次丑闻影响大家对他领导能力的判断而选择去隐瞒、去压制负面消息，也没有将责任推给任何人。
作为创始人首先要认识到自己认知是有边界的，认识到过去的经验不能解决未来的问题，保持旺盛的学习精神，不断打破自己的认知，正如乔布斯所说“Stay hungry，Stay foolish“。想想看，你真的能做到吗？
其次，可以真正放下自己的架子，虚心倾听，保持开放状态，对新事物新知识要保持好奇心。比如新冠疫情期间，老乡鸡董事长束从轩学着用短视频做营销，说出二次元的新名词；董明珠也开始直播带货。
第三，有自己的学习渠道和学习方式，持续学习。每个人的学习风格不同，也可以采取差异化的学习方式。
我们可以分成两个维度，一个是向外学和向内学，另一个是多人学习和个体学习。我们就把创始人的学习方式分成四类。
第一类：“向外、多人”象限
1、商学院
很多创始人在公司发展到一定规模后去参加商学院的EMBA班，这是系统化学习管理知识的重要方式，同时与其他同学之间的交流也可以让你快速获取到更多实战经验，拓展你的认知边界。
2、社会化商学院
现在社会上也出现了一些非体制内的商学院或培训班，如混沌大学、湖畔大学、高山大学等，由于没有体制的限制，反而在一些领域有了更深入和大胆的研究，比如混沌大学，主要研究创新学科，将哲科思维应用于商业创新，帮助学员深度思考商业本质。所以很多创始人也会选择这样的商学院学习。
3、私董会
私董会是目前在高管圈里比较流行的群体学习方式，每次有1个案主，在主持人引导下大家轮流发问并给予一些建议。这种方式可以更聚焦问题，分享经验，如果主持人功力深，还可以引发更深层次心智模式的改变。
第二类：“向内，多人”象限
1、内训班
这是高管层共同学习的一种方式，就像是中央政治局也会定期组织学习一样。这种方式可以通过引进外部某一领域的优秀老师，帮助高管团队保持知识的更新，形成共同的话语体系。
2、研讨会
外部的经验往往无法直接在组织内落地，针对一些战略性问题，可以由专业的引导者组织团队开展研讨会，研究企业内部如何实施，比如组织如何进行数字化转型，相信专业的老师也只能分享经验和提出一些建议，但如何在组织内部落地，需要群智涌现。这是基于已知探询未知领域的有效方式。
3、复盘
复盘是围棋中的术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。这种方法最早被联想引进到企业管理中，在重要项目结束后都要进行系统而深入的复盘，找到事物背后的运行规律加以推广。团队复盘是一个团队共同进步的最好方式，复盘最关键的是客观、公开、坦诚，深挖成功或失败的原因，改进后期行动计划。也是团队共同改变认知的方法。
强烈建议多采取团队共同学习的方式，往往创始人自己出去学习，学了一堆理念，认识到组织中存在的问题，但回到组织后，发现团队跟不上自己的思维，而其他成员备受打击，感觉离创始人距离越来越远。所以共同学习是促进认知同频的重要方式。
第三类：“向外，个体”象限
1、教练
曾鸣最初在阿里巴巴扮演教练和顾问的角色，拉姆查兰是宜信的顾问，杨国安是腾讯的顾问。在很多外企里，一对一教练是高管的标配。教练可以帮助高管看到自己的认知盲区，拓展自己的认知边界，激发被教练者的潜能。尽管找到匹配的教练并不容易，但值得创始人尝试。
2、一对一交流
在《穷查理宝典》中，查理∙芒格提到：人类社会只有发明了发明的方法才能发展，同样道理，只有学习了学习的方法之后才能进步。我非常幸运。我读法学院之前就已经学会了学习的方法。在我这漫长的一生当中，没有什么比持续学习对我的帮助更大。如果你们拿着计时器观察巴菲特，你们会发现他醒着的时候有一半时间是在看书。他把剩下的时间大部分用来跟一些非常有才华的人进行一对一的交谈，有时候是打电话，有时候是当面，那些都是他信任而且也信任他的人。
和人交流是重要的学习方式之一。不要认为只有看书听课才是学习，在高管的社交圈里每个人都是一本书，所以找到自己身边的书，多和他们去交流。
3、阅读
前面提到芒格和巴菲特都喜欢看书，张一鸣和王兴也都喜欢看书，张一鸣曾开玩笑说，王兴说他有个KINDLE，我有5个。王兴在看了《领导梯队》后，要求所有管理者都要读这本书，在2019年9月底，他再次在内部沟通会上分享《领导梯队》，，表示未来十年，美团要让新一批各层级领导者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。而在2020年初，美团启动了领导梯队打造计划，推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等一系列工作有序开展。
他们不仅喜欢看书，更是行动巨人，可以将理论和方法论转化为自己公司的实践。
第四类：“向内，个体”象限
1、专项研究
在企业面临着重大转型和变革时，创始人可以亲自挂帅，对此进行深入研究，比如自组织、接班人计划、股权激励等。很多公司会引进外脑帮助变革，但可以加快变革速度，帮助企业快速了解该领域的优秀实践，但是这种变革不仅仅是通过管理手段的调整来实现的，更重要的是创始人和高管团队管理思维的改变，能够研究出在本企业落地的方法论。
2、反思
自我反思是认知升级的重要方法。如同孔子所说：“每日三省吾身”。曾国藩很擅长这一点，常常把自己关在房间里静思反省。
翻看张一鸣的微博，你会发现他经常反思。27岁的张一鸣说：“我快30岁了，这几年又开始重新学习/补习本应在青少年时间学习的东西：如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通沟通、如何安排时间、如何正确的看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心。”据公开资料，在字节跳动内部的业务会上，张一鸣会给自己过去两个月的OKR逐项打分，做得不到位的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。在华为推崇自我批判，那些勇于面对自己问题和短板和干部成长速度更快。
3、员工反馈
江小白CEO曾说，我觉得自己还不够好，还必须通过不同的方法去学习。一般的学习方法，有读书、上课，或者跟比自己优秀的人学习。但是在企业内部，向下学习是一个非常重要的学习方法。我们企业一定程度上也保持了比较良好的做法，公司氛围还算比较民主，层级意识比较弱，但整体仍然有待提高。
创始人或高管很难直接面对员工的反馈，有时候也无法得到客观的反馈。随着新时代员工进入职场，这可能不再是问题。他们可能不会太多顾忌面子，他们更能够直接给予他人反馈，关键是创始人能否坦然面对这样的反馈。和年轻人在一起就是很好的学习方式。
某些企业也会采取360评价的方式对干部进行评估，这种无记名的方式也在某种程度上保证客观性，阶段性给管理者提供一面镜子。你要知道领导风格不是你自认为的风格，而是你在员工眼中的行事风格。他人的每一次反馈，都是给自己照镜子的过程，让自己觉察到“不知道自己不知道”的地方。如同著名时装设计师山本耀思所说，“自己”这个东西是看不见的，撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解“自己”。
当然，我们要强调的是任何学习都要转化为改变，包括认知、思维和行为的改变，不要让知识输入的勤奋来掩盖自我改变的懒惰。
创始人和高管要根据自己的学习风格和要解决的问题选择合适的学习方式，但需要强调的是不要过度依赖一种学习方式，也不要终止学习。
需要提醒的是，很多时候创始人和高管工作繁忙，没有时间集中精力进行学习，所以更需要在每个月安排出固定的时间进行刻意的学习。
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