找准客户痛点，在售前打单里，自然是重中之重，毕竟，没有“痛点”，购买行为就无从发生。然而大多数的方案，都是基于“经验”去找客户痛点，除了经验和实地调研，是否有更好的方法，找到痛点？01 基于经验主义找痛点？
通常我们看到的一个靠谱的方案，都是从痛点说起。通常我们找痛点，都是基于“对客户业务场景的了解”，例如下面这样的：
上面这个是想要卖一套智慧工厂套件给客户可能采用的场景分析。这样的分析方法，并无不妥，只是缺乏章法，换一句话说，就是“经验主义”了，缺乏系统性的分析方法。根据经验，就容易“不完整”，也可能花更长的时间才能找到真正的痛点。客户的痛点，是和客户的“业务”紧密关联的。在我们分析客户业务场景的时候，需要一套工具，检视客户的所有业务流，是否有可以改善的地方。因此，就衍生出1个原则：MECE原则，也就是不重复不遗漏。有了这个原则，那么我们可以用什么方法论，来保证我们的分析结果不遗漏呢。我们分析痛点，就是要分析企业的业务，企业业务中很重要的一点，就是流程。我们常说数字化转型，是要用数字化工具，实现“流程重组”，而流程方面的权威学科，就是BPM。因此，可以借鉴BPM（Business Process Management）的方法。把企业运转的所有流程过一遍，看看哪里可能出现问题，就可能是痛点所在了。MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，各部分之间相互独立 (Mutually Exclusive) ，所有部分完全穷尽 (Collectively Exhaustive) 。这个是一种思维方法。但是，我们看待问题，往往可以有多个角度，多种维度，除了角度不同，还有广度，深度等，这个也反映了一个人的认知水平。那么找痛点，可以有什么维度呢？《新解决方案销售》的方法，站在“角色”的角度，提供了一个“痛苦链”，方法是找到各个角色的“痛苦”，并且分析痛苦之间的关系，从而找到“痛苦链”。我这里推荐的是，通过BPM的方法，站在“企业经营”的角度，从更“顶层”的站位，去全面分析企业的业务及其可能出现的痛点。
BPM，流程管理 （Business Process Management）,是和企业流程相关的管理方法的总体概念，包括对于流程现状的描述、对流程的分析以及未来管理手段的实施。根据BPM的理论，整个企业的运营，可以划分为以下三大部分：战略、运营、支撑。下面这个框架，可以说涵盖了几乎所有公司的所有业务。我们可以清楚地找到我们的产品在企业整体框架中的定位。例如：“安全”类的产品，属于支撑类中“安全合规”的部分，设备远程运维的产品，属于运营类中“售后”的部分。有了这个定位和认识，我们再分别深入各个业务领域的业务域和流程逻辑，一直深入到最底层的流程单元，从中找到可能的痛点。
上面介绍了找痛点的2个基本逻辑，一个是MECE的不遗漏、不重复的原则，一个是基于BPM的方法论。下面展开讲讲，如何找到痛点。
痛点既然伴随“业务流程”而生，那就要先梳理企业的流程。
企业的业务流程，是分多个层级的，根据目前BPM学科流行的方法，一般分为四大层级：从上到下分别，是整体业务划分，业务域，各业务域的逻辑关系，以及到最细分的流程。
① 顶层，就是前面的这张图，把企业所有的业务，按照“战略”、“运营”、“财务”都划分出来。我之前在其他文章分享过一个“财务”、“营销”、“运营”三足鼎立的架构，和这个架构略有不同，但是管理要素都是相同的，只不过是划分的角度不同而已。
② 业务域：业务域是在每一个业务大块下面，拆分业务领域。例如，生产，可以拆分成：订单管理，生产计划，作业执行，质量管理，物料管理，安全管理等。这里以“供应链”来例举，可以把供应链管理拆分为：供应链策划，供应商管理，采购业务管理，仓储业务管理，物流配送管理，产品发运管理等。
③ 业务逻辑：业务域里的每一块业务，又有与之对应的业务逻辑。继续以供应链为例。从下面的例子可以看出，这还不是真正的流程，而是流程的业务逻辑，为了方便我们梳理业务而做的可视化展示。
④ 流程：到这一级，就是真正的流程了。就是平时大家用viso，processon等工具绘制的流程图，这里就不举例了。我们所说的数字化转型的“流程再造”，就可以从这个层级落到实处。继续以采购业务来说，我们梳理了其现在的业务流程后，可以发现：供应商评级缺乏数据支撑，采购业务追货全靠人工盯excel表格&打电话等方面的痛点。然后再基于我们的产品，提供新的流程。可以发现，通过以上一连串步骤下来，不光客户痛点找到了，连针对“痛点”的“解决方案”也可以构思出来。
那么总结一下，上面分享的：是通过BPM方法里，对于流程四大层级逐层分级，从中找到业务痛点的方法。总之就是：痛点可以分层级，对应BPM的四大层级。首先定位这个痛点，属于企业经营管理的那个层面，往下分别根据业务域、业务逻辑、流程，寻找流程痛点、管理痛点。然而，根据钱老系统工程的思维，上述方法，是从局部入手，可以得出企业的具体痛点。但是，不能“只见树木不见森林”，还要从企业整体、社会发展、经济发展、政治等因素（PEST模型），去分析企业这个系统“整体”的“痛点”。
这里也分享下笔者最近思考的数字化转型浪潮下，“智慧工厂”建设需求可能存在的三大痛点：沟通问题、创新问题、成本问题。这三大问题，其实也对应了数字化转型要解决的“降本增效、创新、高质量发展”的终极目标。一、沟通问题：沟通是否高效，具体体现在——信息是否准确，是否及时（传统：电话微信；数字：系统通知）。这个问题如果得到了解决，解决的是“效率提升”的问题，即所谓降本增效中的“增效”沟通问题对应的，是数据流的问题，传统的数据流常常有断点，堵点根本原因在于：业务流、数据流、物流的脱节。随着数据量的增加、自动化程度的提高，人的算力比不上计算机的算力。（因此信息化建设，在小微企业，作用并不太大，因为数据量小，人完全可以处理，而且会更加灵活。随着企业变大，流程变得更加复杂，信息化系统的作用就出来了——注意：不要反作用，固化了不良的流程）（对应产品：各环节的信息化系统，设备方面的数据采集和tpm，生产方面的mes，仓储物流方面的wms，产品方面的plm，质量方面的qms）创新是现在企业生存和发展的根本，尤其对未来发展，意义重大。创新体现在产品创新、管理创新。产品链的规划，解决的是产品创新的问题。需要对创新进行数字化、量化的管理。体现在缩短新产品研发速度，提高新产品研发效率。创新是对外的，需要市场人员和研发&产品&工艺团队同心，但是能否低成本地实现产品量产，是企业内部运营需要重点关注的问题。成本，结合精益管理，七大浪费消除。业务流、物流、数据流，带动的财务流，进行实时成本核算。找出成本浪费点。05 说在后面：把握黄金圈法则
为什么要花大力气分析“痛点”，看看黄金圈法则就知道了，黄金圈法则包括三个部分：why+what+how，其中why处于核心，知道“为什么而做”，也就是why，才是真正的价值所在。最近有听几场产品发布会，对此很深的感悟：有时候why这部分我们真的讲的太少了，不少产品经理，上来就讲产品，对于其他不是做这个产品的外行人，听得真是一头雾水。我们面对客户亦是如此，客户不了解我们的产品体系，上来就讲产品，而没有对“痛点”达成共识，只会让客户不知所云。至于如何解决产品部分（how），里面需要大量细节的把握，售前三板斧“产品、技术、业务”的终极比拼也在于此，也是售前和一个解决方案的核心竞争力所在。这个就不在本篇的讨论范围了，本篇仅就基础：找到why，讲清楚why，进行讨论。正如一个售前同仁说的：卖药的和给人看病的是两种思路...很多人习惯卖药赚快钱而已。但是即便只要想卖多些药出去，给人看病的功力也得日渐增长才行。
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