没有强调执行的企业文化，再好的战略都是空谈——刘贞贤教授《管理者的领导艺术》系列 第十三讲
执行力，对于个人而言就是办事的能力；对于团队而言就是战斗力；对于企业而言就是经营能力。它是企业管理成败的关键，也是企业得以生存、发展、壮大至关重要的“软实力”。 美国联合信号公司（Allied-Signal）CEO拉里·博西迪（Larry Bossidy）认为：“同区域同行业的企业出现竞争时，竞争差异不在于做什么，执行才是关键”。美国西北银行（Norwest）CEO迪克·科瓦切维奇（Dick Kovacevich）在强调执行力的重要性时说：“摊开所有的战略计划，你会发现，这些计划无多大差异。我们能够成功与计划无关。我们成功是因为执行。” 前面的课程跟大家分享了企业“从优秀到卓越”，在这个跨越的过程中有一个极为重要的环节，就是塑造卓越的企业文化。因为，训练有素的企业文化可以确保各项战略举措高效、持续的落地执行。正如哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）所说：“竞争优势并非因为战略，而是执行及执行的文化”。他认为，没有强调执行的企业文化，再好的战略都是空谈，只能束之高阁。 所以这一讲，我们来谈谈执行力对企业发展的重要性。 改革开放后不久，东北有一家大型国有企业，因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来先进的管理方法，改善经营业绩。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人以外，其他的人员根本没动。制度没变，人没变，机器设备也没变。 日方唯一要大家做的，就是把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果，不到一年时间，企业就实现了扭亏为盈。日本人的管理绝招是什么呢？就是强调执行力，踏踏实实的把既定的方针政策贯彻执行下去。 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。 1996年，王府井百货的高层在谋求变革的道路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，他们又邀请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年，王府井百货请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上，耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。后来大家研究发现，王府井百货战略转型失败最大的问题就是决策层和管理层“说与做的背离”， 这必然导致执行层无所适从或者“向上看齐”。于是王府井集团最终失去在市场上“重塑第一店”的大好机会！这是一个执行力缺失导致战略失败的典型案例。 1972年2月21日至28日，应周恩来总理的邀请，时任美国总统尼克松前来中国访问。对于这次访问，尼克松是既高兴又担心，高兴的是在他的任期内如果能实现中美关系正常化，那将是一件载入史册的大事。愁的是对于大洋彼岸这个20年没有接触的新生国家，他不知道该如何打交道。带着矛盾的心情，尼克松开始了万众瞩目的访华之旅。 到京当天，中午是大晴天，后来天气转阴开始飘起了雪花，一直到22日转为大雪。按原定计划，1月24日上午美国客人将游览八达岭长城。尼克松这次访华，对于中方安排的其他参观旅游并不是很感兴趣，因为他这一行带有沉重的历史使命，一点儿也不轻松。但是对于参观长城的安排却是极为重视，因为这是他多年来的一个梦想。长城距北京市内八十余公里，一半以上的路程是高山坡陡。正常情况下开车上山尚且需要多加小心，在路面积雪的情况下就更难保证行车安全。长城之行怎么办，我方人员为此非常头疼。当时有人提出把活动推迟到25日上午。可是经向气象台多次核对，25日的天气将更加恶化，可26日上午尼克松就要离开北京去杭州了。还有人提出，干脆取消此次活动。但是，登长城是尼克松的一个宿愿，况且当时美国代表团中有很多人都听说过这句话：不爬长城，不尝烤鸭，等于没来中国。23日晚上，周总理做出了决定，连夜发动北京市民扫雪。决定发出已是夜里10点钟，而次日早晨8点，尼克松一行去长城的车队就要出发了，时间非常紧迫。总理拍板进行扫雪之后，命令一层层通知，主力是在京驻军。一夜过后，第二天早上7点钟，积雪全都堆在了道路两边。北京市还连夜动员上百辆洒水车喷洒盐水，加速雪融化。清扫八十余公里的积雪，保守估计也要动用六七十万市民，甚至有说百万人的。这一天早上，市民们骑着自行车汇成上班的滚滚人流，一切照常，就像什么都没有发生过一样。住在民族饭店的美国记者对扫雪一事很感兴趣，拍了不少照片。当车队浩浩荡荡走在路上。尼克松等美国客人得知中方民众扫雪一事后，大为震惊。此事对他们的影响超过去长城本身。一件在美国不可思议的巨大工程，在中国悄无声息地一夜之间完成。尼克松甚至还对中国人的这种集体性和超强的执行力感到忧虑。他在回忆录中这样写到，我们必须在今后几十年之内，在中国还在学习发展他的国家力量和潜力的时候，搞好和中国的关系。否则的话，我们总有一天要面对世界历史上最可怕的强大敌人。 许多人认为执行是细节层次的工作，不值得企业领导人费神。这是错误的观念。相反的，这是领导人最重要的工作。因为，如果不注重执行力的话，企业的战略决策很难推行下去。 拉里·博西迪早年在霍尼韦尔的经验让他刻骨铭心。他发现，在通用电气很容易执行的项目，到了霍尼韦尔就没办法执行。霍尼韦尔绩效表现差的根本原因就在于，三项核心流程——策略、人员和运营在实际工作中并没有密切的结合在一起。为什么需要执行力呢？因为大多时候，事业失败的主要原因是执行。要健全执行的环境其实是很不容易的，要破坏它反而不难。纪律松散和“三个核心流程”的强度减弱，就是霍尼韦尔犯下的最大的错误。所以拉里·博西迪强烈的提醒大家：“引导这3个流程应该通过实际运作，领导人应该深信且实际参与其中”。 执行并非仅仅是战术，它是一种纪律也是一种系统。它必须构建在企业的策略、目标之中，还要有相匹配的企业文化来支持。组织领导人必须深深投入其中，不能将执行的本质完全授权出去。许多领导人常常花很多时间，学习和宣导最新的管理技巧和管理理念。可是他们却忽略了执行，这样会大大抵消学习和宣导的价值。 我常常看到一个现象，公司的CEO，工作了一整天到了黄昏的时候，呆坐在办公室，看着外面的景象，苦苦思考，为什么那么好的策略没办法执行？为什么会失败？问题到底出在哪里？ 有很多大企业，像美国电话电报公司（AT&T）、英国航空公司（British Airways）、惠普（HP）、柯达公司（Kodak）等等，它们都曾经是各自行业的翘楚；都拥有世界顶级的首席执行官在引领公司前行；也都有鼓舞人心的宏伟愿景；它们甚至都配备了最好的顾问团，比如，麦肯锡公司和波士顿顾问公司，为它们规划战略，制定计划。但是这些企业最后都碰到了相同的问题，就是好的计划没有被落实。于是很多人抱怨说，这一定是CEO的战略有问题。其实失败的关键并不是战略本身有问题，而是策略没有被彻底的执行。 相比之下，也有不少企业，无论环境怎么变化，如何险恶，如何危机四伏，它们还是能够经营的很好。比如，我们前面提到过的通用电器（GE）、戴尔电脑（Dell）、沃尔玛公司（WalMart Inc.）、亚马逊（Amazon）等等。这些走向卓越的企业，之所以能够取得傲人的业绩，根本原因在于注重执行！领导人不仅仅负责把计划制定好，还要亲自带领大家去实现。
那些拥有宏伟战略规划却无法实现的企业，它们遇到了一个很大问题：有一道鸿沟横亘在面前却无法察觉，那就是“公司领导人所期望达成的目标”和“组织达成目标的能力”之间的落差。 我们的目标和期望值很高，但是却没有足够的能力去实现它，最终再好的策略也将成为一纸空谈。由此可见，执行力是多么重要！少了执行力，突破性思考没有作用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，变革也会半途而废。 所以，企业领导者在规划策略时，首先要准确衡量组织的执行力，如果我们不知道如何去执行，领导人的努力注定会事倍功半。 执行力到底是什么？我们可以从组织行为学的三个角度来解释。 对个人来讲，执行力就是个人完成任务的指标。能够达成目标说明这个人的执行力还不错。 对团队来讲，执行力就是团队领导者如何带领团队去完成任务目标的过程和方法。 对整个组织来讲，执行是组织的决策、组织的运营，是组织的人员如何去操作这些策略的一种系统的集成。 所以，执行是行动的系统化方式，执行是一门学问，也是一种实践的艺术。
“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的最大挑战就是执行力。” 比尔·盖茨认为，微软在未来十年所面临的最大挑战就是执行力。他打了一个比方：假设微软的目标是完成100%的业绩指标。如果中层没有彻底执行，打了80%的折扣；到了基层，再打80%的折扣；到了最后的执行层，继续再打80%折扣，经过层层打折，最终执行的结果就只剩下既定目标的一半（51.2%）。由此可见，没有强有力的执行，所有的战略、规划、制度都只能是建在沙滩上的高楼，随时都会垮塌。 相反，如果企业具有强大的执行力，所有的战略、规划、制度就会变成坚固夯实的高楼大厦。原计划要实现100%的业绩目标，首先通过高层的积极努力，超额完成任务，达成110%的指标；到了在基层，大家再超额，达成了121%的目标；最后到了一线员工，他们向上层学习，继续赶超指标，最终达成133%的业绩目标。 美国人曾做过一项调研，在世界五百强企业里面，那些董事长、首席执行官、总裁，都是哪些学校培养出来的？大家的第一反应就是，这些商界精英人物要么是哈佛大学毕业的，要么是从耶鲁大学出来的，又或者是斯坦福大学培养的…总之，一定是某知名商学院的毕业生。 可是，统计结果却让人大为惊讶：五百强企业里面，从美国西点军校毕业的董事长有一千多名，副董事长也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。为什么西点军校可以培养出那么多优秀的领导人？ 这些正好都是企业优秀员工必备的素质。所以当这些人才到了企业以后，他们的执行力非常好，可以不断的超额完成任务和指标，因此经常得到提拔，职业生涯不断的往上走，最后就做到了最高层级的领导者。其实，我们仔细看，这每一条军规都是成为优秀领导者所必须具备的素质和品质。 戴尔电脑（Dell）在很长时间里保持着极高的赢利能力。1998-2003年间，其平均资本回报率（ROIC）达到惊人的39%。同期，它的竞争品牌，惠普（HP）的平均资本回报率是13%，而苹果公司（Apple Inc. ）只有 7%。 戴尔电脑的盈利状况这么好，它的竞争优势就在于直销的商业模式。它取消了批发和零售环节，让公司得以降低产品的价格，将一部分利润返还给客户。 戴尔电脑经营思路非常灵活，它精心构建的网站，允许顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置，如：芯片、硬盘、键盘、鼠标、内存、显示器等，满足客户个性化的需要。 同时，戴尔电脑还通过有效的供应链管理，使成本结构最小化，特别是削减存货成本，同时还能保证交货速度。 戴尔电脑还利用互联网向供应商提供订单流的实时信息，减少整个供应链上的成本。其结果是，戴尔的库存只有3天，而竞争对手，像惠普则高达20-30天。 最为重要的是，戴尔的执行力绝佳，服务客户质量极高，非其他竞争对手所能匹敌！ 戴尔电脑每天所专注的就是怎么样把工作做好，对于每一个细节，都要踏踏实实的完成好。对于每一位客户，都要尽全力使他们获得最高的满足感。这才是戴尔电脑制胜的法宝！ 强大的执行力比辉煌的策略还重要，它是企业迈向卓越的核心竞争能力！
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