文/黄大白话
一
民营企业中普遍存在管理乱，比如两个婆婆管理现象，裙带、嫡系现象，面子大于真理现象，一言堂现象，各自为政现象。
反正让职业经理人感觉不爽、不舒服、感觉不专业、感觉土，三个字总结：乱，乱，乱。
说原因：体系，体系，还是体系的问题。
话分两头说。很多职业经理人也容易不接地气。怎么实现你好，他好，大家好的n方共赢目标，这确实需要执行者本身自带一骨子拼劲、狠劲、巧劲和韧劲，可以说四劲缺一不可。所谓，世间哪有什么容易啃的硬骨头。
比如，当初进一家公司时，前任就私下向我埋怨、诉苦，我们专业的很多想法我来这家公司当初也提过、也做过（关键是没做成），结果都被打压下来，或者做一段时间没有效果夭折了。所以这个时候职业经理人身上如果有一股子韧劲、不达目的死不休的精神存在就显得特别重要。
基本上所有中国公司，特别是小公司或民营企业（其实又何尝只是民营企业）。前期大概都是靠人情去管理，靠创始人自身的个人魅力、影响力让员工感知到公司所想所做所为。
反映在称呼上：喜欢称兄道弟，以兄弟姐妹相称，以家人同胞相称。
但是随着公司变大，组织结构变的复杂，老板越来越觉得管理起来不那么得心应手了，毕竟不管从哪个维度来说创始人的辐射面也都是有局限性的。
这是很正常，毕竟公司在不同阶段，管理的方式、方法都不一样。
但是发展到一定阶段就需要体系、系统、制度来规范和约束。
所谓一流的公司做标准，二流的公司做研发，三流的公司卖产品。
标准是出于一流的国家或世界是一流的企业，二流的国家和二流的企业做的是技术，三流的国家和三流的企业才会想点子倒腾产品。
不专业就导致了大家都是凭着感觉来做决断，个人喜恶来做选择，当然老板也不是万能的，啥啥都很专业，啥啥都能明断是非。本来招聘过来的职业经理人（空降兵）各有各的特长，当然公司也是看中了他们这些特长想改变才招他们进来。如果到了公司一段时间发挥不出自己的特长，甚至不适应公司文化，那这家公司真的要好好检讨自己了。为什么说公司要检讨，不是说职业经理人没有错，毕竟职业经理人可以抬腿就走，此处不留爷自有留爷处嘛。
这里一个恶序循环的问题反应在体系上最恰当不过。比如说卫生的问题，老是讲老是讲还做不好，这就很严重，不是事情本身有什么恶劣后果，而是这会严重破坏公司的规矩性、成效性，会让员工觉得做不好就做不好，反正你也没有什么招数嘛！长期以往会造成员工麻木不仁，甚至是心死。
这种对制度，对体系漠视的背后态度其实才是最严重的。所以，不管任何再小的事情，只要公司决定要干了，一定要干成，一定要给不服从规矩者以严厉打击。就像国家反腐要从反对公款吃喝这样的小事抓起一样一样的道理（不得不说政府这一招高，确实是高，吃喝享受都不能任意自为了，贪污还有个屁用啊！）。
其实人情、面子是个大问题。如果出了事情靠骂一顿，喝一次酒就把事情解决了，这背后的问题很大。因为这侧面就反应了这家公司没有规矩，或者说制度松散没有效力。
公司发展到一定阶段一定是分工明确，奖罚分明，错了就要认罚，对了就要奖励。因为人情没法透明，因为人情没法公正，因为人情对于很多问题都鞭长莫及甚至会起到反作用。
公司大了必须用制度和体系来进行管理，人不会听人的话，因为人性本狡诈，人会听大家共同参与制定的制度和条例的话。
如果说沟通是管理的精髓所在，那么人力资源管理就是管理这栋万丈高楼的根基所在。
如果从人力资源体系方面着手，就需要从以下六个方面来一一进行打造。
首先，无论是哪个方面都需要专业的人才来做，这里的专业不是说学历多高，而是指，每一块都必须有某一块知识够丰富的人来做，哪怕不是这个专业的，也没有问题只要能通过自身学习或通过汲取他人经验，能够补够这块知识即可。
其次，最最重要的就是执行力和有效性，这里主要以奖罚来进行保驾护航。如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
比如，在我们公司打扫卫生不合格每次处罚5元、10元，真不知道5元、10元处罚能有什么鬼效用。奖励也是如此，一次活动做的好奖励50元。这就是典型的处罚不痛不痒，奖励也不能撩起兴趣。仿佛这一刻我才了解以前公司的做法，凡发现在工位吃槟榔、抽烟者一次处罚1000元。
二
人力资源战略与规划
关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
1.首先，做人力资源战略与规划的人员或者说管理人力资源部的管理人员务必是公司核心领导层之一。
因为只有这样才能保证人力资源战略与规划从源头上，从企业远景以及企业经营理念上高度协同一致。
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。
从结果、内容上制定的人力资源战略与规划，对于企业经营的市场、客户、员工、利益关系人的承诺，也才有机会落地、兑现。
举例。
很多公司没有人力资源部，只有行政部或者运营部。
或者，很多公司人力资源部最高领导只是个主管或者经理，连最基本总经办更不要说进入董事会了。
这样的人力资源主要领导在公司的位置就决定了他不能站在足够高的高度和全局性来把控公司的人力资源配置。
2.其次，需要具备专业人力资源知识，比如，对人力资源各个模块：招聘、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面都能够熟练掌握并可以做出尽可能合理的决策。
比如，预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略；确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。
熟知人力资源规章制度、对行业内的人力资源市场环境了如指掌、对企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面都有研究。
举例。
比如很多是公司副总管辖人力资源部，但是是业务出身，对人力资源知识没有系统的学习和掌握，做战略规划的时候只能听从下级的建议或者凭自己的感觉来做规划，往往效果也达不到。虽然下级人力资源知识可能够丰富，但是坐的位置不一样看的东西也会差很远。
再如果，这样的非专业的人士能够通过后天的潜心再学习还好，如果是不能够学习还自认为没有什么多大关系，这后果是相当严重甚至是毁灭性的。
比如，关于劳动法的一些规定，一些领导不懂法想当然的对员工就进行处罚、不给员工加班费、不给员工买保险，其实很多时候都是领导者不知道其严重性带来的结果。
甚至很多公司领导都不知道不签订劳动合同需赔偿员工两个月工资这种基本法规。
3.及时对企业内外部的环境进行评估，整个人力资源内外部市场都是在流动中发展的，外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素甚至是国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。
内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。
举例。
比如，一家公司不同规模阶段、不同大环境发展前景下人力资源规划内容都应该做相应的匹配。
比如，如果大环境不好还大量的进人，这就会给公司造成非常大的人工用人成本，严重的甚至是劳动仲裁的问题。
4.人才梯队建设。人才梯队建设不是一句虚话，而是在体系建设中、招聘、培训等实际工作过程中处处埋下的“幼竹”。
否则就会造成公司重要岗位人才恃才傲物，否则就会造成公司大发展过程中缺兵少将，否则就会造成公司经历挫折中回旋余地少。
5.人力资源发展战略的制定和执行，人力资源规划战略形成方案后，最终还要分阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施,并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告,以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位, 并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
执行过程中，必须要保证一定的持续性，比如，有些政策还没有一定的执行周期就因为各种外界因素停滞下来，这就很影响制度的严肃性和真正效果的实现。
三
招聘与录用
关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
1.招聘规划与制度的建立
人员编制及发展规划的制定，每年年底除了要进行招聘总结外，还要对来年的人员需求、招聘预算、招聘渠道布局以及整个人力资源规划做出基本定调。
举例。
很多公司年底不但没有招聘总结，更没有什么来年的招聘计划，基本处于做一天和尚撞一天钟的状态，这就导致了白白浪费了来年开春后的金三银四的招聘旺季，如果招聘淡季急缺人，那时候可能要花更大代价但招聘效果还不理想。
2.岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
举例。
有的公司没有岗位说明书或者岗位说明书只是面子工程，这就直接导致哪怕增加员工一点点工作他都觉得自己吃了多大亏一样，有可能他的工作本来就不饱和；也会导致很多公司忙的忙死，闲的死；更会导致人力资源其他模块的工作基础不牢固，因为岗位说明书一人力资源的一切之基础。
3.招聘流程
针对不同岗位，必须要有固定的招聘流程；
明确人力资源部与用人部门在招聘工作中的分工；权责分明、奖罚有令。
招聘官的考试，包含不仅限于面试官基本素质界定、面试技巧、面试忌讳、面试的准备工作；没有通过考试的没有资格进行选拔面试。这里必须要保证招聘官的专业度。
面试的形式，小组面试和系列面试相结合；总经理务必要参加最后的复试。
举例。
很多公司人力资源部把人招聘到公司，入职相应部门后就认为自己万事大吉，不能很好的走完一个闭环，也体察不出自己招人的一个效果；很多公司面试官选择很随意，也没有固定的面试流程，这就导致了没法考核面试官、选人不严肃，面试者也会认为公司不专业。
比如，招聘过程中间，很多非专业招聘官很容易就忽视了对应聘者应有的理解和重视，甚至是尊重，最后应聘者认为即使进入公司，也会受到冷遇、不公正的对待或不良氛围的影响。招聘人员也是公司的一张名片。
4.招聘渠道选择
寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。因而，根据不同的岗位，就需要采取不同的招聘方式，以达到招聘的最大效度。
内部招聘和外部招聘相结合；广开渠道，尽量把公司人人都变成招聘渠道源，但是关于亲属关系也应该设置一定限制。
每年定期招聘渠道评估，方面在重点有成效的招聘渠道布局更多的资源。
举例。
不同时期有不同热的渠道，比如，过往人才市场比较热，当下可能新媒体、专业招聘网站以及新型招聘APP效果更好，公司的招聘人员就应该适当的对招聘渠道进行更好的选择；比如，对于推荐给公司优秀、紧缺的人才的公司应及时给予物质和精神上的奖励。
5.选人标准
选人理念进一步跟上时代的步伐，比如，员工认同公司肯定要比公司认同个人更重要；员工自己选择到自己喜欢的岗位上肯定要比公司强制安排到某个岗位要好。
面试内容，结构化面试和非结构化面试相结合，针对不同的岗位不拘于任何的形式和内容。
面试技巧，不同岗位面试技巧、各种工具结合使用，保持面试技巧的多样性和时代性。
很多公司的面试准备工作都有待完善。比如，目前面试采取的方式以面谈为主，但因各种因素面试考官可能对应聘者无法进行全方位的了解，因此，对部分岗位可增加笔试程序，要求根据不同的岗位逐步建立相应的题库，以便全面了解应聘者的理论知识和分析判断能力。甚至增加性格测试的工具以及其他人力资源测评工具。
举例。
过往总是认为老换工作的应聘者不靠谱，当前情况下针对互联网的很多岗位，这一观念都不一定是有效的标准之一。
6.人才库建立
不局限形式的人才库积累，比如，EX表的形式，微信群的形式，Q群的形式，不但要记录下来，还要在日常工作中经常进行互动，以保持足够的粘性。
7.招聘结果评估评价体系
基于招聘体系的一般评价指标，比如，补充空缺数量的百分比，人均新员工的招聘成本，业绩优良的新员工百分比，在职年限一年、二年、五年以上的新员工百分比等。
基于招聘者的评价指标，比如，推荐的候选人被录用的比例，推荐的候选人业绩突出员工比例。
基于招聘方法的评价指标，比如，引发的合格申请数量，从方法实施到接到申请时间，入职员工的质量（业绩、考勤等），人均被录用的招聘成本。
入职后的持续过程跟踪记录，并形成档案，以便对员工的职业发展进行指导。
每年定期进行评估，比如评估方式是否需要改进，评估的时间是不是有必要缩短等等。
举例。
很多公司没有招聘评估体系，对于招聘的效果只是靠直觉，针对招聘整个流程中所出现的问题不能做出有效的反馈；甚至把很多偶然的失败或者成功因素当成是招聘中的决定性因素做决断这才是最要命的，比如，不喜欢某个地方的人，偏见的以为某个地方的人都是大忽悠和骗子。
四
培训与开发
关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
古语：饱暖思淫欲 人闲生是非。中共抗日史上也是“人人都是宣传队员”。职场也如此，所以忙时忙里偷闲培训，闲时更要加重培训。未来上班族要求会越来越高，比如上班中也要保证有学习成长、娱乐休闲等福利。也只有这样的公司才是立体的、健康的、可持续发展的。
培训工作更在于最高领导的支持、培训形式的多样化以及时间上的坚持。
1.培训规划与制度建立，务必在制度和基调上给予培训足够多的震慑，比如，只要有培训董事长的会议都可以不参加，只要有一丝的妥协，培训就很难坚持下去。
制订培训计划，并提交各部门主管和领导审批。虽然说计划赶不上变化，但是培训计划还是得做，即使有变动也要体现在计划的灵活性上。公司在年底应该对明年的整体培训需求做梳理并制订计划。每次专项培训或者大型培训还需要制订更具体的执行计划，以便保证培训顺利进行。
2.学分制度建立，让公司人人有学分考核的压力，让学分成为每位员工升职、加薪的第一考量因素。
3.入职培训，一个成功的入职培训可以使新员工适应效果事半功倍。
4.导师制度，入职的新员工人人导师，导师人人有任务，当然也会有相应的激励措施，比如，可以是升职、加薪的一个考量因素。
5.内部培训，发展形式多种多样的培训，个人根据岗位不同进行层级分明的职业生涯发展培训。
干部晋升培训，干部晋升到更高职位之前，务必要进行晋升培训，培训合格后方可提升。
调岗培训，丰富员工的职业宽度，但是一定要做好调岗培训，方面员工快速的适应新岗位的工作要求。
6.外部培训，发展形式多种多样的外部培训，比如，定期开展拓展培训，进修培训，既可以是员工福利，也可以增加员工的见世面，拓宽员工的在职成就感。
7.多样化培训机制建立。
开展各种不同形式的自学活动。
鼓励各个部门针对性的小范围内部培训。
8.讲师库及课件库的建立，致力于建立人人都是培训师，人人都是学生的培训理念。
定期举办讲师评比升级各种，定期升级课件库的宽度及深度。
定期举行TTT培训，定期组织讲师培训交流，以更快的促进培训讲师的水平。
9.培训档案建立，不放过一场培训记录，不放过一次培训现场照片，不放过一场培训员工签到。
10.培训效果评估体系建立。
培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。
第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。
第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。
第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
五
绩效管理
关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
沟通是管理的精髓所在，更是绩效管理的精髓所在。
1.绩效管理制度建立
可以说员工自身价值的体现要比整个绩效管理制度体系中其他的总和还要重要，如果没有一个机制能够让每位员工都充分体现他的价值，那这个绩效管理体制的建设一定是失败。
原则，企业的绩效考核中一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：
清晰的目标。
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。
量化的管理标准。
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。
与利益、晋升挂钩。
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性。
绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
建立多样化的绩效考评体系。
根据不同员工的不同需求进行不同的激励。比如，有的员工看重钱，有的员工更看重职位的晋升，有些员工比较看重荣誉的获取。
绩效管理一定要注意与人力资源其他模块相结合，并在制度的制定中就渗入进去。
2.没有最高领导亲自关注和参与，绩效很难推广下去，公司最高领导务必要亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。
3.参与性和培训并重。将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法。编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效管理方案“知-会-用”。
之所以员工对员工产生烦感，往往由于公司从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传很有必要性。
4.做好绩效面谈记录和辅导记录
绩效考核执行可实行轮值制度。
绩效面谈、改进、辅导记录不要嫌麻烦，一定要坚持记录。
很多管理者都喜欢指挥，不喜欢指导，殊不知你真正用心不用心教下属，下属真心明白。绩效管理各个环节中最重要的就是过程指导，最忌当甩手掌柜的。
5.奖罚制度建立，奖励一定要让员工感觉够兴奋，处罚一定要让员工感到够痛，数量上奖励的总和尽量要保持是处罚的两倍，并且一定及时兑现，一定要用现金。
如果你拿处罚的钱来作奖励用，或者处罚单随意开，奖励很保守。结果，我只能呵呵呵了。
试行过程中，最好多鼓励少处罚。对于绩效行为差的员工，提出改进建议，以鼓励为主。组织各个部门定出阶段目标，看到绩效改变的过程，增强全体人员的信心。也可以初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行。
6.绩效评估及评价
如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、诊断提高。
六
薪酬管理。
关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
1.薪酬调查，一定要知道同行业前十名公司的岗位薪酬标准；一定要知道同地域前十名公司的岗位薪酬标准。这些是基础。
举例。
很多公司老板认为给员工的工资已经不少了，但是这些只是感觉，人力资源部又没有提供确切的、详实的薪酬调查报告给领导参考。结果很容易就造成了员工内心不平衡，干活不出全力的现象。
比如，最近公司出现的一件事也能对此条进行很好的鞭策。小老板打电话给我并提醒我们部门工资要和运营部通气、保持一致，因为我们是新部门—互联网中心，平时我们部门工资都是由负责我们部门的副总裁决定的。小老板解释说财务人员要集体离职，因为感觉到工资不公平，就是说我们部门工资高嘛！是的，其他部门是都在埋怨我们部门工资普遍比他们高。真实情况是公司很多人都是跟着老板一路打江山过来的，工资水平也明显比市场要低。新成立一个部门各种麻烦事来了，毕竟互联网行业本身工资就高，再加上原有的部门工资低，这下落差就更大了。
2.岗位价值分析，一定要和结合人力资源战略规划、岗位说明书，找相对于的岗位专家进行评估。
举例。
都是一个办公室的同事，有些员工干的活少，或者干的有价值的活少，可替代性也没有那么大，但是就是比其他人拿的工资高，这就是典型的岗位价值分析缺失，长期下来，也容易造成员工的内伤。指不定哪天就飞走了，办公室最恨不公。
3.薪酬目标，公司高层一定要明确知道薪酬低于、等于或高于市场平均薪酬会给企业带来的短期和长期影响，并甘愿承受之。
4.利润分享计划，企业高管一定要知道无论任何时候，企业的盈利都离不开员工的贡献，所以企业的盈利自然需要与员工进行分享，只有不怕和员工分钱的企业老板才是好老板，才能让企业的发展更好。切忌贪婪。
随着未来趋势的发展，公司一定是平台类型的，加合伙人类型的，某方面的大才专才很难再以金钱来吸引了。
5.多样化的薪酬管理制度，在设计薪酬制度的时候一定不能局限于部门、岗位甚至是职级，一定要做到和公司人力资源战略和薪酬目标相匹配。
6.灵活的薪酬提升计划，比如可以设置一定时间、一定岗位的固定部分或灵活部分。
互联网的今天，三个月就是一年，很多人等不及你一年才调整一次的工资，真的等不及。这是市场现状。
7.薪酬申诉，在薪酬方面员工有异议一定要有个快速、有效畅通无阻的捷径可走。
关于金钱，最是敏感问题，哪怕是少了100，不解释清楚，没有申诉机制，很容易给员工带来重大打击，积累久了，也容易造成内伤。
8.薪酬评审委员会建立，每年公司一定要特定的薪酬评审委员会成员定期对公司的薪酬相关内容进行评价、反馈、改进。
而且薪酬评审委员会的成员最好有高层参加，以便更详细的了解过程，话语权才是王道。
七
员工关系
关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
现在市场上员工的离职面谈或者入职沟通在乎越来越多的关键词已经是这些了：有意思、有意义、能学到东西、能够快速成长、互联网、新经济、新模式、团队有意思等等。
1.定位，公司的员工关系管理务必要以良好的沟通为第一要务，每个部门、每个岗位都要给自己一定明确的定位，比如，服务部门，当着员工的面永远不要说“NO”。
2.沟通管理，保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
举例。
有些公司出了问题和谁都可以说，但是又和谁说仿佛都没有什么用，那这个沟通就不畅通就没有意义。
3.新员工导向。新员工是公司的明天，一定要善待、优待新员工。这样公司才能保证长足的发展。
4.重视员工感觉的营造，比如，被他人认同感的营造，被尊重感的营造，自豪感的营造。要经常组织对员工情况进行精心的管理，比如组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
5.刊物宣传，把公司人人营造成公司的宣传委员，一切不利于公司的宣传的根源问题都要进行提前预防、过程及时解决、持续改进。
6.积极开展多种形式的员工反馈会，员工座谈会，设置意见箱等等，让员工心中不积累任何的仇恨种子。
举例。
国家规定的节假日，比如中秋、清明、国企，别人放假3天你非要放假2天，别人放假7天你非要放假5天，这就是拉仇恨。
7.企业文化建设，建设积极有效、健康向上的企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
8.员工纪律管理，引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
9. 建立员工帮助计划，将来的员工工作和生活的分割会越来越小，所以公司要在工作和生活中尽可能的作员工的小助手。
10.劳动关系管理
劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和意外事件。
以上人力资源是个闭环，每一个环节的缺失都有可能对其他环节的执行产生巨大的影响，比如，奖罚不能及时兑现，以上所有的制度都会成为泡影。
比如，加班，不给加班费，耍小聪明的用其他方法规避。比如，社保不按规定给员工购买，员工能忍一时辞职的时候也会有仲裁的麻烦。
八
有人说，上面你啰嗦的太多了吧。
各个击破嘛，先从有开始，先从薄开始，一月一条的推行，慢慢常态化，标准化，长期坚持，必见效果。
最忌随意自行发展。要知道可以潇洒一时，潇洒不了一世。
当然。
任何规范化的机制建立、实施起来，肯定会遭到很多反对。
所以说关于此条，如果没有相对应的让人感觉到兴奋的奖励和让人感觉到疼痛的处罚。否则一切都是扯淡。这将会使每次执行永远都只能是过程，结果永远没有结果。
为什么我会一直强调“关于此条……”因为这条确实重要嘛。
这些反对无外乎来源于执行者或者被执行部门已经：
1.习惯；不着急。
2.害怕麻烦；不要脸。
3.不能浑水摸鱼；不害怕。
或者是，公司最高层的决心不够，这是顶层设计的问题。
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