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如何识人、用人是留给每位管理者非常严峻的问题。
作为一家高速增长的公司创始人，刘强东曾说，如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是京东的团队出了问题。他也表示，在京东的运营体系中最让自己“疲于奔命、一刻也不敢放松”的就是培养团队。
创业公司管人是最难也是最重要的事情，虽然每个公司都不一样，需要结合自己的实际情况做判断。但以下这些互联网界大佬对管理的认知及用人心得也许对你有帮助。
傅盛的管理哲学：管理的本质是认知管理
过去的管理强调的是“如何去管”、“如何管好”，而管理的最高境界或许是无为而治，做到“如何不管”。
传统的管理流程包括业务流程，实际上更多的是强调顺序执行，一步一步，前面一个环节完成，交给后面一个环节。但傅盛在《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》中提出，这个时代，管理不再是执行管理，不再是组织结构管理，而应该是你比别人更理解一件事情。管理的本质其实是一种认知管理。
认知管理要求，领导力的核心不再是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
傅盛常常把互联网比作一部武侠史，在他看来，有时候堆再多的人也打不过一个武林高手，本质上，就是因为这个武艺出众的人在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值，才得以做出正确的决定，带领整个队伍走到一条正确的道路上。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。
而所谓的认知体系，就是在脑海有完整的认知框架。要建立这样的认知框架，傅盛认为，首先对市场和产品要有深入的了解，这是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。“有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。”
傅盛认为，人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
先胜后战，胜算就在认知。管理如是。当拥有了这样的认知体系之后，绩效，期望，就只是配合手段而已。
张一鸣的用人心得：管理不能做“老好人”
公司的一切问题都是人的问题。在“找人”、“用人”、“管人”上，张一鸣有一套自己的心得。
在创立今日头条前，张一鸣已经“体验”过公司内部的各种角色：大公司员工、创业公司核心员工、公司合伙人、公司骨干、公司CEO……正是这些经历让他对“创业”有了一次整体性认识，也为日后的公司管理积累了许多思考，而这直接影响到今日头条的创立与发展。
今日头条的团队很多元，他们来自不同行业和领域，有着各自的“拿手好戏”。而相对于专业和背景，张一鸣在用人上更看重人本身的特质。比如今日头条的HR负责人曾经是早期投资领域的从业者，有人会疑问，为什么他能胜任 HR 的工作？而在张一鸣看来，HR 是要考察人性的，作为一个投资人，有很强的“看人”、“选人”的能力，看似“专业不对口”，但实际上却十分匹配。而他也认为只有不那么执着于人才的“背景”，公司才有可能打破常规。
张一鸣提倡人才的“自驱”，发动集体的智慧。在他看来，企业的价值在于分工和合作，而分工就是让一个人尽可能把自己负责的工作做好。
此外，很多管理者常常会为那些因公司快速发展而掉队的员工感到为难，不知道该如何处理？对此张一鸣的观点则是，千万不要做“好人”，要及时进行调整，要么对人进行调岗，要么在不得已的情况下只能让他离职。“遇到这种情况我们会摊开了说，不要执着于远近亲疏、先来后到，要对事不对人。拖得越久反而会对人产生更加负面的影响。”
今日资本创始人兼总裁徐新也提出过类似的观点。她把那些跟着创始人很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，虽然价值观很好，但就是没有业绩的人比作“小白兔”。“小白兔”看起来人畜无害，要干掉它，很多管理者也于心不忍，但在徐新看来，这些“小白兔”的危害远远大于那些业绩不好、价值观也不好的“野狗”。
一来，“小白兔”会耗尽你非常多的时间和精力，因为他有短板，而你要来补他的短板；其次，“小白兔”的水平差，招的人他更差，整个团队的素质就下降了；第三，一旦“小白兔”养成了“大白兔”，对一些普通的员工会产生极大的影响，普通员工看明星员工都升官发财，他就变明星了，但看“小白兔”都变“大白兔”，他也就变“小白兔”了。
因此看一个企业能不能走得远，就看能不能把“小白兔”干掉。包括特别牛掰的企业家，从乔布斯到伊隆·马斯克到贝索斯都是干掉过“小白兔”的。
京东的“2N”原则
刘强东曾说，在京东有两件事是不允许做的。
一是，所有加入京东的员工（过去有很多工作经历），每个人最多只允许带原单位的一个人进你的部门，如果人带多了，就去别的部门。
第二个不可以的是，京东会给所有管理人员一年的时间，找到可以替代他的且公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务不会给他，加薪也不会给他。如果两年之内还是找不到（他也不能随便指一个人，公司还会调查），就必须离职。
第一个原则是为了避免公司帮派情绪的产生。刘强东的顾虑在于，很多公司有时候一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大。京东不允许这样的事情发生。
第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人担心自己有替补人员很容易被替代，但在刘强东看来，在京东公司没有谁是绝对安全的，连他自己都不是。如果说公司的业绩非常糟糕，这是值得每个人反思的。
无独有偶，腾讯对人才梯队的交接也非常重视。腾讯在开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。因为在马化腾看来，从外面挖高新的人才，一来忠诚度不高，二来任何一个新业务的开展，仅凭“高人”是不够的，还需要对公司本身的业务体系等有一定的了解。
但是腾讯对于“自己人”的人才梯队的交接也是非常重视的，不仅是高层，中层也是一样，不会由一个人完全决定某个业务的生死。
马化腾坚持，每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。“你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。”
（以上为创客猫原创文章，相关资料参考傅盛、张一鸣、刘强东公开演讲）
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