梅奥诊所·科室的双头领导

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本文知识点

“中层管理的职责和任务是使系统有效率，不断提高企业价值创造流程的自主通过能力（内在的统一性），不断提高企业价值创造流程的迭代能力（外在的适应性）。（点击此处学习完整内容）”

——《管理的本质》包政著

梅奥诊所·科室的双头领导

大家好，今天我们讲梅奥诊所·科室的双头领导。

前面我们讲到了梅奥诊所 “患者需求至上”的原则（Q2-2-35-颖），了解到梅奥诊所把“患者需求至上”的理念，转化为具有制度性约束力的企业原则，然后再把企业原则转化为一系列制度规范，约束并激励全体员工做到。

“医生—运营”合作模式

可能有同学会有疑问，如果梅奥诊所在财务和运营上遇到了困难，他们也能把患者的需求放在首位吗？谁能做这样的决定呢？这就涉及到了梅奥团队的合作模式：“医生主管—运营主管”基于合作的领导模式。这种关系的原型源自哈威克与威廉·梅奥医生，在日常工作中威廉医生负全责，也就是医生负责制，医生拥护的就是“患者需求至上”的理念；哈威克对财务运营负责。所以，这就回答了刚刚的问题，即使在财务和运营上遇到了困难，医生负责制也能确保把患者的需求放在首位。但在实际工作中，他们会在这两方面保持平衡，这样才能让诊所形成良性循环。

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我们以心脏病科为例，具体来谈谈这种合作模式。心脏病科主任是心脏病学的专家，是医生主管；还有一位运营主管和他搭档。

心脏病科室主任的职责，是负责科室业务的远景规划和战略方向，其中包括临床活动、门诊业务、心脏病诊断实验室（如超声波心动描记）、导管插入以及住院业务，还负责科室内每位心脏病专家的事业发展、研究、实践及其业绩审查。

心脏病科室运营主管的职责，是负责心脏病相关事务的日常运营管理，其中包括对医疗护理人员（非医生）的协调，以及临床实验室的监督和管理。运营主管不向科室主任汇报工作，而是直接向医院管理者和监督者汇报，管理者和监督者是由负责监督的临床和技术部门的专家来担任的。各科室运营主管，由CEO直接任命，任期5~7年不等。

（ “医生—运营”合作的模式概括起来讲，医生主要向医生主任汇报，护士主要向运营主任汇报。如果我们把医院比作一个舞台的话，医生主管及其团队负责的是前台的活动，侧重临床专业能力；运营主管及其团队参与的是后台的活动，侧重运营管理能力；而患者及其家属就是观众，关注的是自身就诊的体验。）

“以老带新”的原则

为了让“医生—运营”合作模式有效运行，梅奥诊所在人员搭配上遵循“以老带新”的原则。一般的做法是，如果医生主管是新任命的或年轻的，会和一位经验丰富的、熟悉内部程序的老运营主管搭档；如果医生主管非常有经验，就匹配一位涉世不深的运营主管和他搭档。

还有一种情况，如果出现某个科室的“医生—运营”组合不能发挥作用，他们的上级就会分析原因，在这期间双方都不会受到指责。如果只能分开的话，运营主管会被派到其他岗位。如果医生主管总是不能匹配到合适的运营搭档，医生主管将不再担任领导职务，而运营主管则会派到更适合的位置。

（这种“以老带新”的方式，不仅使医生主管和运营主管之间更容易配合，还能在工作当中传承梅奥的文化和工作方式。）

轮换制度

实际上，梅奥诊所所有的医生在担任领导职位之前，必须在各自的专业领域出类拔萃。一般情况下，部门和科室主任的任期为8年，因为梅奥采取的是领导轮换制度。那么在他们任期结束之后，大多数的医生会回到临床实践岗位；当然也有一部分医生，会担任另一个高级领导职务。

如果说要想胜任领导职位，还要具备超高的协调能力，比如：和本科室运营主管密切的合作，还要关注医生之间的合作，以及本科室和其他科室的合作。所以医生主任每周都会花一定的时间，关注医疗活动，然后在实践互动当中不断提升科室为患者服务的能力。

那么对于运营者来讲，也有晋升的通道。在他们事业刚起步的时候，通过轮岗了解梅奥的运作方式。然后通过培训或其他经验获得管理职位，有3条路径：

（1）直接从MBA培训项目中获得；

（2）在另一家诊所或医院获得管理经验；

（3）在梅奥诊所一个临床岗位上，如物理治疗、临床实验室或护士管理等岗位，有优秀的表现。

因为管理经验是通用的，所以对运营人员的任命可以是任何临床部门。当然也正是因为在多个科室工作的经历和经验，运营主管们就能站在更高的层面上看待自己的工作，也能更好的配合合作的医生。

虽然医生在临床活动中的角色非常重要，但是随着医疗护理领域面对的行政和管理上的挑战越来越复杂，梅奥诊所加快了对行政管理者的培养，让更多具有专业技术背景的人成为行政管理者。他们一般具有研究生学历，在信息系统、材料管理、会计、投资管理、策划、公共事务、通信、市场营销、基础设施等专业技术领域干了一辈子。他们会被充实到梅奥诊所的委员会体系，比如营销委员会、投资委员会或者设备委员会。他们通常不和医生搭档，只是在需要的时候，对运营主管提供辅导和支持。

（其实不管是医生主管，还是运营主管，晋升的前提都在于过硬的专业能力，这既是梅奥的工作氛围，也是每个人的立身之本。然后再加上医生主管的职位轮换、运营主管的岗位轮换，打开了自己的格局，并聚焦在患者的需求上；同时，还有效地规避了“山头主义”的形成。）

所以，包老师在《管理的本质》第4章第4节第110页谈到：中层管理的职责和任务是使系统有效率，不断提高企业价值创造流程的自主通过能力（内在的统一性），不断提高企业价值创造流程的迭代能力（外在的适应性）。

好了，今天的故事就讲到这儿。谢谢大家。

深度学习《梅奥的本质》：

科室的双头领导

管理学的常识说法：杜绝多头领导，因为那样会让下属无所适从。但在安迪·格鲁夫所著《给经理人的第一堂课》中，讲到了混血型组织、矩阵式管理、双重报告、两个上司等有关多头领导的议题。并断言：任何员工必须习惯于有两个上司。

举个简单的例子，英特尔某个事业部的审计人员，他们的工作方法和标准，都是财务部门制定并颁布的。审计人员必须同时向事业部领导和财务部领导汇报工作，而这两个领导的关注重点还不一样，事业部领导关注审计工作是否能及时完成，以便不耽误其他部门的工作；财务领导关注审计工作的合规性。

梅奥诊所的科室也是两个领导，一位是医生主管，一位是运营主管。以心脏病科为例，心脏病科主任是心脏病学的专家，是医生主管；还有一名运营主管和他搭档。

心脏病科室主任的职责，负责科室业务的远景规划和战略方向，包括临床活动、门诊业务、心脏病诊断实验室（如超声波心动描记）、导管插入以及住院业务，还负责科室内的每位心脏病专家的事业发展、研究、实践及业绩审查。

心脏病科室运营主管的职责，负责心脏病相关事务的日常运营管理，包括对医疗护理人员（非医生）的协调，以及临床实验室的监督和管理。运营主管并不向科室主任汇报工作，而是直接向医院管理者和监督人员汇报，医院管理者和监督者由负责监督的临床和技术部门的专家担任。各科室运营主管由CEO直接任命，任期5-7年不等。

科室是医院组织结构中最基本单元，也是最基础单元。在这里，形成了“医生——运营”的合作模式，是由两个上司领导，不是一个上司全权负责。

梅奥诊所为了让“医生——运营”的合作模式有效的运行，努力的让合适的人相互搭配，因为他们俩人之间的相互认可和顺畅协作是最重要的。一般的做法是，如果医生主管是新任命的，或较为年轻，就为他匹配一位经验老道的，熟悉内部程序的老运营主管，和他搭档；如果医生主管非常有经验，就匹配一名涉世不深的运营主管来和他搭档。而且整个门诊和医院体系中的服务性人员，如果刚刚得到晋升，类似于运营主管级别，会首先考虑到临床部门，体验医疗实践。总体来说，是以老带新。

当然，也会遇到某个科室的“医生——运营”组合并不协调，不能发挥应有的作用。其上级领导会分析原因，考虑重新调配人员，期间不会指责任何一方。

如果只有分开，才是最好的解决办法，会把“运营主管”委派到新的岗位。当然，不是降级使用，一般是平级调动。使其管理技能在新岗位上得到充分发挥。如果某位医生与不同搭档也不能合作，总是出现协同的问题。这说明，这位医生主管可能不适合担当领导的职责，将会被免除主任的职务。

医生主任所需要的协调能力还是极高的，也是多方面的。不仅需要和本科室的运营主管密切合作，还需要关注医生间的合作，以及本科室与其他科室的合作。如，内科主任同肠胃病科、内分泌科、过敏性疾病科等不同科室主任的合作。当然，还需要关注与医院CEO，临床业务委员会、教育委员会和研究委员会等的主任医师的合作。

从如上的安排看得出，无论医生主管还是运营主管，都要找到合适的人。不仅能满足本领导岗位的要求，还要能与对方协作。前者是人岗匹配，实现起来比较容易；后者是人人匹配，实现起来难度就大点。上级领导在主任的人员组合上，必须有人际关系的洞察力，更像一个“媒婆”。没有什么比找到“正确的主任组合”更重要的了。医生主任的选择面比运营主任更窄，由此，梅奥诊所也加强了领导力的培训，医生领导力的培养。

随着医疗技术的发展，护理技术也变得越来越复杂，成为技艺高深的专业，医生已经很少直接参与到科室的护理工作中。再加上科室内的行政性事务，这对“运营主管”的挑战，也越来越大。后台行政性部门的支持变得越来越重要。梅奥诊所在提升运营主管的专业性能力和综合素养的同时，加快行政管理者的培养。让更多具有专业技术背景的人，成为行政管理者。

在《向世界最好的医院学管理》书中显示，截止2007年，梅奥诊所就已经雇佣了数百名商业或专业技术领域的行政管理者，他们一般具有研究生学历，在信息系统、材料管理、会计、投资管理、策划、公共事务、通信、市场营销、基础设施等等的各专业技术领域干一辈子。把他们充实到梅奥诊所的委员会体系中，如营销委员会、投资委员会或设备委员会等。他们通常不和医生搭档，只是在需要的时候，对运营主管进行辅导和支持。

明眼人或许已经看出来，格鲁夫倡导的“两个上司”和梅奥诊所的“双头领导”，从形式上讲，是有不同的。都拿梅奥诊所的医生为例，“两个上司”是指科室中的医生，不仅要服从医生主任的日常管理，还需要与临床委员会等专业性的委员会进行技术上的交流，以至于接受技术上的指导；“双头领导”对于科室医生来讲，反而较为简单，医生主要向医生主任汇报，护士主要向运营主任汇报。

但，“两个上司”和“双头领导”从本质上是一致的，说明了：

1、不管企业还是机构，其基本构成单位，如，医院的科室、学校的教研室、某企业的部门，都不再是简单的，而是趋于复杂化；

2、科层制受到冲击，内部的分工和分权，不是仅仅在企业的高层实施，而是在基层就开始了；

3、企业内的纵向命令链会逐渐减弱，而企业内陆流程权威会得到强化，因为企业的分工与分权最终要统一到一起，这不可能统一于企业内部的老板，只能统一于企业外部的客户。

包子堂虽然在创业初期，但已经开始了打造“流程权威”的实践。尝试着打通包子堂的价值创造流程。这项工作不是一蹴而就的，也不是阶段性的，而是长此以往，日积月累的。每一个人、每个岗位都是价值创造流程中的一个环节，要清楚自己的上下道工序在哪里，清楚上道工序给我的输入应该是什么，现在他能做到什么；我向下道工序的输出应该是什么，我暂且能做到什么，如何提高和改进。都会在这个环节上，不断努力，深入思考，成为专家，具有了专业上的话语权。由此，掌管整个流程的总裁，其行政性权力被各个环节的专业性权威所替代，逐渐走向分工基础上的分权。

梅奥诊所的“双头领导”再遇到不同意见的时候，谁说了算？首先从流程上考虑，医疗阶段是医生主任的意见为主；护理阶段以运营主任的意见为主。还不行，才能求教于上级。可以预见，未来的组织形态是受价值创造流程引导的，其中会是更多的“双头领导”、“多头领导”。