上一次，喵和大家讲了生活中一些容易引发争执的话该怎么说，这一次我们来聊聊，职场中怎样跟领导/客户/同事说话，才能提升工作效率~
前段时间，喵的写手团接到一个案子。大概是一个老师想做知识付费系列课，让我们帮忙写推广文案。
营销软文是新媒体领域特别常见的一种文案，主笔的几位小伙伴也是非常优秀的创作者，在我看来这件事应该从动笔到结案3~4h可以搞定。
结果前前后后折腾了3天，改了五六版。最后气得我跟橘长吐槽“再也不和XX（那个老师）合作了。”
究竟发生了什么，能把一只温顺的猫气到炸毛呢？
是这样的，平常我们接约稿，甲方都会非常明确地给到“宣传点”（就是别人看完你这篇文章，你最想让对方记住的要点是什么。对于课程来说，就是课程特色）。但是这位老师他自己都没有想好他的课有什么亮点，只是丢过来一堆资料让我的小作者们“自己挖掘”，结果前后改了五六版他都不满意。
这也就算了，就在我以为终于告一段落的时候，他的需求突然变了，整个文章方向都要改，等于之前的都白写了……
我：
好了，你是否也经常有这种“领导客户完全无法沟通，全世界都不懂我”的感觉呢？
那你需要把这篇文章耐心看完喔~
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跟领导沟通
先说第一个场景，跟领导沟通。
跟领导沟通往往要么是“接受领导布置的任务”，要么是“向领导汇报工作”。
领导在布置任务的时候，通常都会说的特别简单。比如我之前在国网工作的时候，经常会开各种审查会，我们主任就会说“倩倩，下周一要开电源批次审查会，你安排一下”。
如果这个时候，我在微信群发一条通知艾特所有人告诉大家要开会了，然后再打电话给评标中心让布置会场，做完这些就不管了，准保会挨骂。
万一有人没看微信群错过消息怎么办呀？会议室定的不符合领导要求怎么办呀？这些都得考虑到。
你可能会问：如果领导有详细的要求，他为什么不直接说呢？
这里要跟大家说一个现象，叫做“知识诅咒”（The Curse of Knowledge）。意思就是，人一旦知道了某事，就无法想象这件事在未知者眼中的样子。
与此对应的还有个现象，叫做“达克效应”（Dunning-Kruger effect）。意思就是，无知的人并不知道自己无知。
现在问题来了，在领导眼中，布置一项任务，他默认所有的步骤和方法你是全都知道的，不需要他说特别多；在你眼里，当你实际去完成这项任务之前，你并不知道自己有哪些工作做的是不和领导心意的。你的“默认”和领导的“默认”并不是同一件事，这样在事情的结果上就产生了偏差。
那该怎么办呢？
1. 反复确认细节
比如，我接到“下周一要开审查会，你去安排一下”这个任务以后，不能说个“好”就结束了，还要反问领导：“咱们这次审查会要几个批次合并一起开呢？大概需要一个什么规模的会议室？是否需要投影呢？”
你会发现，你这么一问，好多详细的要求就出现了：和信息化批次一起开，让招标中心找3间会议室（看看，你要是不问，以为就要一间会议室，是不是就惨了），每间都要带投影仪。
然后你在按照这些细节去执行的过程中，可能又会出现各种各样的问题。比如，招标中心告诉你只剩2间会议室了，没办法找到3间会议室。
千万！不要！自己替领导做决定！
千万不要说“啊？只剩2间会议室了啊，那好吧。”如果等到开会领导才发现会议室数量不够，挨骂的是你自己。一定要提前把“跟领导要求不一样”的信息提前告诉他，让他来判断“只有2间会议室了，我们接下来是换场地还是拼在一起开”。我之前就遇到过一次，我们网省有两个评标基地，因为其中一个基地会议室数量不够，改到另一个地方开了。
记住，我们只是执行者，不是决策者。
2. 确定落实到人，做好检查
发通知之后，给每一位与会者打电话，确保大家都被通知到了。提前一天去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条——此会议室未来3天有“国网电源&信息化审查”会议。如果有供电局的同事不能来参加，提醒他们要向领导请假。
3. 追踪结果
给每一位参与会议的人发送与议题相关的资料，在会议期间做好详细记录。会议上确定的各种任务要按照责任人标注好，会后还要追踪每个人的完成情况，在ddl之前向领导汇报，并且写成书面的结题报告。
从接受领导布置任务到和领导汇报工作，看起来是两件事，你会发现其实根本上都是“结果导向”的。
就是说，领导他的目的并不是“让你通知去开会”，而是有一个更重要的结果要完成。前面各种确认与会人按时参加、贴好标识、准备好会议室balabala都是为了任务能够不受干扰地按时传达下去，而继续追踪是为了让负责人能够达成这个结果。
类似地，如果不是开会，是另一件事让你汇报工作，你也只要记得“结果导向”，把领导关心的结果告诉他就好了。不要跟他讲你的过程多辛苦、多崎岖，也不要讲那些无关的事，只要告诉领导他关心的“这件事完成怎么样”就行了。
2
跟客户沟通
和领导沟通的大原则是相近的，你也得知道对方关心什么、目的是什么。
1. 问清楚客户需求
有的客户他并不知道自己的需求是啥，或者非常模糊，你就要引导他一步一步讲清楚，不然就会像我在开头写的那个故事一样，把自己气得要死还是得改。
有的人他只是头脑一热，觉得“我就该做这件事”，具体怎么做，他也没想好。比如要做宣传，他知道“我该准备一篇文案，不然怎么宣传都不知道”。但是他连自己的课程亮点、面向受众都没想好，反而把我们的文案当成了自己灵感的源泉，看了我们的文案才意识到自己的课程应该讲啥，这种合作是非常不愉快的。
经历过这件事之后呢，以后我给团队接约稿第一句都先问“你的宣传点是什么”？假如对方含含糊糊讲不清楚自己的宣传点，我就会跟他说“你想清楚需求再来找我写吧”（这句话是跟刘丞学的，他就是这么怼他们公司产品经理的hiahia）。
2. 职责划分清楚，不要越界
和“不要替领导做决定”类似，也不要轻易替你的客户做决定。
你可以评估他的提议是否可行，把具体的理由都告诉到他，让他决定按照哪个方案来做。但是不能心里想“客户什么都不懂，我也不用告诉他了，于是我就这么做吧。”
“找到需求”也属于客户职责的一部分，你只能引导他发现自己的需求，而不能替他挖掘自己的需求。像上一次我就踩了这个大坑，一旦客户发现你做的不是他想要的，你就会陷入循环返工。
3
跟同事沟通
我们的工作都不是孤立的，总会跟其他同事打交道。
跟同事沟通，中心思想就是“要站在使用者的角度考虑”。
比如说，我之前负责我们部门的固定资产和低值易耗品管理，还要负责部门的月度报销，经常要做一些统计表发给财务。对于财务来说，他们收到一些五花八门的表格，整理起来是很麻烦的。我就会在统计之前先发一个空表格模板给财务小姐姐，问她按照这个格式整理行不行，如果可以的话我再继续填表。
公司内部的交流往往会通过发邮件的形式来进行。如果你发送一封询问或者委托邮件，没有明确表达出自己的意思，对方就会判断你是一个不顾及他人情况的人。
同样地，在写报告或者文件的时候，你要让阅读对象觉得你的报告有读的价值。你要标记清楚。你必须明确写出必要的结论、新事实的发现和自己的意见等，让读者更容易看明白。在提交数据的时候，也应该明确地把握这些数据是做什么用的，而不是乱七八糟地写完堆给别人看。
既然你的工作成果对象是人，就要考虑对方的立场，就要追求简洁性和便利性。做工作的时候，要让你的成果更加符合工作的目的；在委托别人工作时，要尽量让对方不会弄错你的意图。
总结一下：
1. 跟领导沟通，无论是领任务还是汇报工作，都记得要遵循“结果导向”
2. 跟客户沟通，首先要问清楚客户的需求，记得职责划分清楚，不要替对方做决定
3. 跟同事沟通，要“站在使用者的角度考虑”
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