2009年，专注于木梳的谭木匠,在香港联交所挂牌上市。这家16年前,从沿街叫卖开始、通过不断修炼内功，一步步稳健扩张，最终发展成为,如今拥有800多家专卖店的上市公司。
谭木匠在扩张中,遭遇了许多问题。下文就A企业遇到的部分问题,谈谈谭木匠的经验。
1.饥饿式营销：抵制疯狂扩张的诱惑
开展加盟后的前五年，谭木匠在很多方面,都处于调试状态，专卖店在各地的生存、加盟商运营都处在摸索阶段。因此，虽然每天都能收到,众多的加盟申请，但我们还是严格,按照计划发展的区域,仔细筛选加盟商。一直到2006年前，谭木匠每年收到的加盟申请,和最终开店数量之间的比例,都维持在10：1。
放慢扩张速度，既给了企业和连锁专卖店学习、总结和改进的时间，又为谭木匠遴选了一批优秀而忠诚的加盟商，同时也充分保证了,新开店的高存活率。这些控制措施,使得谭木匠的发展,看起来有些缓慢。
许多连锁品牌起来很快，消失得更快，为什么？我认为,发生这种事故的最大原因，在于企业老板,在快速发展时,没有抵制住利益的诱惑。当大量的加盟商,拿着现金,要做你的项目时，要坚决而清醒地拒绝，不是一件容易的事情。
2.只提价不打折：用高溢价支持门店盈利
谭木匠梳子贵，大部分消费者这样认为。但随着经济发展，消费者收入水平提高，消费更环保、更健康、质量更可靠、更好品牌的梳子产品,成为越来越多消费者的现实需求。
与全国大小数千家梳子厂家拼价格，谭木匠肯定没有出路。因此，谭木匠几乎从一开始,就确定了,走品牌化发展路线。通过较高价格，获得一定品牌溢价，再投入研发，开发出款式更漂亮、种类更丰富、使用更良好的产品，从而形成良性循环。
(1．两次提价：将大部分溢价返给加盟商。
在10多年发展中，谭木匠有过两次明显提价。
一次是1997年，通过改变包装，由塑料袋子改成挂卡，将产品由均价8.5元,提高到普通类25元、精品类45元。随后开发的新产品,就以此为参照，根据材质、工艺及赋予的包装内涵,进行定价。到2007年，谭木匠达到单件产品均价55～80元，礼盒均价135元。
另一次在2007年，由于终端门店租金,上涨幅度巨大，人力成本增加，为了增强加盟商的生存能力，又进行了一轮涨价，涨幅达35%～50%。国内销售单品的平均价格为70～150元，礼品盒装的平均价格250～300元。
每一次价格调整，谭木匠都将大部分溢价收益,回馈给加盟商，提高专卖店的盈利能力，从而使加盟商,更有信心和实力,去拿更好的店址，愿意花更高薪水,改善员工待遇，更有热情去提高顾客服务水平。
提价行为,在短期内,对销量确实有一定影响，但由于新产品开发及时，有备而战，总体来看，销售额并没有明显降低，达到加盟商与公司双赢局面，顾客也得到了更优质的店面服务。
(2．永不打折：另类的价格管理策略。
谭木匠产品从不打折，现在已被消费者广泛接受。产品本身价格较贵，消费群体本身,是具有较高消费能力的小众，打折,并不是吸引对方购买的主要原因，而是产品本身及店面氛围。另外，打折,会让先购买的消费者,有吃亏感觉，从而带来品牌价值损失。
另外，谭木匠发现，不打折,反而提高了销售效率：如果你打9折，消费者往往希望通过,讨价还价到8折；你让到8折，消费者仍然认为可以更低，这是人性的特点。这样一来，讨价还价大大延长了交易时间，还不如不打折呢。
不打折,是谭木匠专卖店管理的“铁律”之一。如专卖店私自打折，第一次罚一万，第二次撤销加盟合同。这一铁律坚持多年下来，谭木匠的生意变得“简单”了：一是交易简单了，二是对货品和资金的管理变得简单了。
3.用管理保障体系稳健扩张
谭木匠的连锁管理水平，从技术层面来讲，不逊于其他连锁行业。除了与其他特许品牌一样有各种名目繁多的管理制度之外，谭木匠还有一套自己独特特色的管理方法。
(1．督导通报。
每月对专卖店经营活动的表现，内刊将予以通报，内容主要有表扬、批评和对违规店做出严肃处理。每月必须有批评和处罚，数百家店不可能一点问题没有。让各个专卖店遵守规则直至形成习惯。
(2．信用等级。
谭木匠每年对专卖店信用等级,进行评估并予以公布，评估内容包括每月督导通报、违规情况、合理化建议、货款支付、退换货比例等方面，由多个部门参与打分评定。信用等级分6级，对等级高的店给予优惠政策鼓励开店，对等级低的限制开店并责令改进，直至取消。
(3．店员评优。
为激励专卖店店员履行职责，传播公司文化，做好客户服务，每月各片区将推荐出表现优异的店员，对评出的优秀店员予以通报表扬和现金奖励，并在内刊上公布。通过这个手段，让销售终端管理与终端店员连接起来。专卖店的服务水平不再只是加盟商的事，上升到公司的事，大营销的事。每年年会前，全国专卖店体系还要评出15名年度优秀店员，邀请到重庆参加年会。
(4．“感动顾客事件”评选。
为表扬、鼓励谭木匠从业人员善待顾客，每月各部门和片区将评出感动顾客的事例和人员，对其表扬和现金奖励，并在内刊上公布。树立榜样和典型，让企业文化“诚实、劳动、快乐”通过具体的事例来体现和强化。
(5．合理化建议。
谭木匠的合理化建议也很有特色。谭木匠规定：每一个谭木匠人，包括加盟商和店员，都可以参与合理化建议。合理化建议实行“小建议，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，“小建议，大奖励”就是鼓励大家围绕自己的工作岗位考虑合理化建议，不要漫无边际地考虑公司战略等问题。
由于加盟商与店员在销售第一线，他们对店面的管理、促销、产品开发有很多切实可行的建议。有了这一渠道，让企业的内部管理与市场终端拉近了距离，也创造了生产力，甚至一些看似很小的建议，后来为谭木匠公司发展做出了重大贡献。谭木匠公司也给予了这些建议提供者自己都意想不到的“重奖”——
1999年，新疆乌鲁木齐加盟商建议生产木镜，建议被采纳奖励其1万元；
2003年，万州厂员工安民驹建议生产弧线型合木梳，建议被采纳奖励其6万元；
2005年，员工提出合理化建议2156条，采纳率34%；
2006年，合理化建议数为2850条，采纳率为25.44%；
2007年，合理化建议数为2884条，采纳率为26.42%。
（作者系谭木匠前营销副总裁，服务谭木匠超过十五年，系谭木匠营销模式缔造者之一。）
【延伸阅读】
连锁企业获资本垂青的8大商规
我认为，连锁企业要获得资本关注，必须重点注意八个方面。
1．市场前景。
你所经营的业务,及所在的行业市场,是否有前景？是否足够大？如果企业经营的产品或服务的市场,不够大，前景黯淡，意味着连锁企业未来,很难有所发展和作为。
例如，十年前在中国有近万家门店的柯达冲印连锁，尽管有品牌、有技术、有管理，现在几乎已经销声匿迹，原因在于,数码相机取代胶卷感光相机，大多数人已经没有必要,去冲洗相片了。
2．盈利模式。
简单地说，盈利模式就是企业赚钱的方法和策略的组合。对连锁企业来说，最基本的是单店盈利模式。单店盈利模式的好坏，在一定程度上,反映了连锁企业的盈利能力、竞争能力以及投资价值。
但不少连锁企业,在没有形成一定连锁规模以前，其单店盈利能力,可能并不是太强，但形成连锁规模后，与上下游的谈判能力加强，利润空间也不断提升。国美、苏宁、7－11以及诸多零售连锁企业,都是这种情况。
3．运营团队。
企业的创始人和核心团队,是否有事业追求、有激情、有奋斗精神、有责任心、有能力，往往是决定连锁企业成败的关键。
再好的市场前景，再好的商业模式，如果没有好的团队操作，同样无法获得成功。联想投资,有“事为先，人为重”的投资理念，和君资本有“老板和经理人封顶理论”，均说明了企业中“人”的重要性。
4．连锁模式。
最基本的连锁模式有两种，即直营连锁和加盟连锁。相对来说，资本对直营连锁更为青睐。主要原因是：第一，直营能够将各连锁店的财务报表进行合并；第二，直营有利于总部,掌控各门店；第三，相对于加盟连锁，直营连锁的品牌风险要低得多。
但是，并非所有的加盟连锁,都无法引起资本方的投资兴趣。如果属于产品销售型的连锁体系（即非服务型连锁体系），有良好的品牌形象，总部对加盟店,又有较好的管控能力，则同样容易得到资本方的认可。
例如，美特斯邦威、罗莱家纺、富安娜，最近获得联想投资千万美元投资的女性饰品连锁企业流行美等，这些企业的连锁店面，大多数属于加盟店。
5．业绩指标。
主要包括连锁店数、营收规模、利润总额、单店效益,以及连续几年来的年度增长率和复合增长率。侧重于投资不同企业发展阶段的资本方，对这些业绩指标的具体要求不一样。
6．市场地位。
主要是指企业在行业或细分市场,所占的市场份额和所处的地位。一般来说，在一个细分行业,或市场中，处于第一阵营（即前三名）的企业,更容易获得投资。因为第一阵营的企业，相对而言，更具有市场的竞争能力和竞争优势。
7．扩张能力。
扩张能力包括两个层面：一是单店复制能力，二是异地扩张能力。一个标准化程度高、可复制性强，并且在异地扩张能力强的连锁企业，毫无疑问容易获得资本的垂青。
连锁单店复制能力，很大程度取决于,单店运营的标准化程度，唯有此,才不会导致复制走样。例如，近几年获得风险投资的餐饮连锁企业，如小肥羊、小天鹅、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火锅或休闲餐饮企业，中式正餐企业,获得风险投资的比较少，问题就在于,中式正餐的标准化,难度比较大，而快餐、火锅、休闲餐饮等菜品相对简单，容易标准化。
有的连锁企业，在本城市的市场范围内,做得好好的，但是一走出去,就活不下去，是因为其品牌、产品或服务,以及经营管理模式,还无法适应其他市场，因此,异地扩张能力,也是检验连锁企业成长性的重要方面。
8．管控能力。
没有良好的管控能力，再好的盈利模式,也会因管控不到位而“跑冒滴漏”，最终变得毫无盈利能力，再强的扩张能力,没有管控能力,也会是“连而不锁”，最终会是连得快，死得也快。
本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2010年02期,转载请注明出处。
