作为中国最成功的企业之一，华为在延揽人才、激励人才各尽其能方面,有着其独到的方式。如何让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值？如何用人才的确定性,去应对未来的不确定性？
许多企业一直都想学习华为，特别是在人力资源管理方面的经验。不久前，在伦敦政治经济学院（LSE）中国峰会上，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳女士就发表了主旨演讲，分享了华为对时代的认识、公司发展经验及人才观，从中我们可以一窥华为的用人法则，以及他们对未来发展的人才观。
坚持这三点用人标准，华为成为行业老大
28年前，华为刚成立的时候，任正非就非常清醒的认识到，只有利益共享，才能凝聚人心。因此,他设计了一种机制，通过分担责任、共享成果,来激发全体员工奋斗热情。
这种分配机制中，劳动和资本比为3：1。劳动就是工资、奖金和福利，资本收益则通过设立一个合理的底线值,来获得回报。
如今28年过去了，华为年收入达到600多亿美金，公司发展壮大了，员工也得到了更大的利益回报，华为形成了一种共同价值观，良性的机制,让激发了员工，每个人都在创造更大的价值。
如何做到这一点，陈黎芳总结了三个观点。一是炸开人才金字塔，与世界交换能量。二是鼓励探索，宽容失败。三是英雄不问出处，贡献必有回报。
“炸开人才金字塔，与世界交换能量”,其实就是人才开放流通。
不仅要内部开放，而且,要与外部多交流。
金字塔是最稳定的建筑结构。在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而数字时代，这种人才金字塔结构,也有了缺点。比如它是封闭的，与外界没有能量交换，层级严密，内生，不利于创新。
又比如，金字塔塔尖这么小，只能站下少数人，容不下更多人才。
所以，任正非提出，把人才金字塔顶端炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。
这样,更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够不断站上来，使组织永保活力。同时，华为的人才,可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行交流。这些交流碰撞,就产生火花，无论被谁应用，都是有利于贡献社会的。
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新，而不是由华为来规定怎么创新、往哪个方向去创新。
现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是,要让科学更好地造福人类、贡献社会。通过华为创新研究计划（HIRP）。华为与120多个著名高校和研究机构、100多位院士有合作。2015年，HIRP就支持了170多个研究项目。陈黎芳说，华为今后会投入更多资源支持同方向科学家的研究。
“鼓励探索，宽容失败”，华为每年把收入的10%至15%投入到研究和开发中去。其中，大概70%用于开发。开发是一个确定性工作，强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。这不叫失败，应该叫探索！
“英雄不问出处，贡献必有回报”，在华为，评价人才只有一个唯一要素，就是责任结果。
有个简单统计，华为市场体系担任国家CEO的岗位中，41.4%都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。在研发领域的专家中，70%也都是80后。
华为的未来人才观
“二十一世纪最重要的是甚么？人才！企业间人才争夺激烈,未雨绸缪，提前储备人才,成为许多国际大公司的必行之策。华为也一直在积极部署人才战略，希望吸引更多顶尖人才。
关于未来人才争夺，华为在实践中意识到：“过去资本雇佣人才，未来人才雇佣资本”。
陈黎芳说，过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。
基于这种看法和假设，华为也在实践，究竟用什么机制,才让人才创造出更大价值？
华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值。
什么是良性约束？
良性约束，就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的愿景和使命，个人的追求契合在一起，让人才的创造有方向。人才有了方向引领，才能够奔跑得更快。在华为，共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。
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