日本经济脱离高增长已久，银行业最重视的资金需求也随之大幅降低。根据2018年9月日本金融厅公布的数据，有超过半数的地方银行本业收入（借贷相关和手续费收入）亏损；另一方面，市场利率下滑，企业的数量也减少，等于需要资金的客户变少了，连带影响银行营收；再加上金融科技衍生出各种新服务，吸引不同产业的竞争者加入，都促使银行业不得不加快脚步回应。《周刊东洋经济》整理出日本各大银行的组织和人事改革策略。
1. 组织层级简化，升迁叙薪更弹性
2001年起，三井住友银行逐步将组织层级从6阶整合为3阶，并将严格的年资制，调整为表现优秀者即可提早晋升、加薪。以往至少要工作10年才可能升到课长，现在只要工作8年，就有机会升迁。至于年资超过15年者，原本有3层管理层，如今只有1层，将不考虑年资，仅依表现与贡献度叙薪。
三菱UFJ也采取类似做法，将组织从5层简化为3层，强调个别职位比职等重要，薪酬和考核制度也跟着调整。随着银行对于数字人才的需求日增，如果持续参照年资给薪，很难依照数字职缺的重要性，给出有市场竞争力的薪水。
2. 职位消失，尤其是工作重复性高的“一般职”
银行内的职位可区分为“一般职”与“总和职”。一般职泛指不会轮调、职能明确，重复性和例行性高的职务，由于越来越多手续和报表作业，都可以靠着流程自动化机器人完成，导致一般职的需求大幅降低。
三井住友、三菱UFJ和瑞穗银行预计，针对2020年毕业生的招募数量，将比前年减少3成，约1700人。其中，2016年录取1000名应届毕业生为一般职的三井住友，更表示将于2020年废止一般职。
3. 分行数减少，以网络和自助服务取代
网络银行和其他数字化服务的蓬勃发展，使得银行和顾客的接触点变多，却也降低了分行的重要性，客户临柜和操作ATM等的比例持续下降。
过去10年来，三菱UFJ的来客户减少约4成，该行计划到2023年，砍掉35%的分行；瑞穗银行预计到2024年减少130个据点；三井住友则减少新分行的临柜窗口，增加个人理财顾问业务，预计2021年前减少两成的窗口经费。
