管理工作的系统化意识

当一个职场人仕从员工变成管理者之后，就要培养系统化的工作意识，养成系统性地完成工作的习惯。一个普通员工，通常只是接受收简单的指令，执行一个或几个简单的动作。比如让某某去收门票，让某某去迎宾。而一个管理者从上级那儿接收到的通常是一项完整的工作或一个复杂的项目，仅靠一个或几个简单动作是完不成的，即使勉强完成了也达不到预期的效果。

有些管理者就是这样，缺乏系统化意识，经常把一项完整的管理工作理解成简单的动作指令。举个例子：前段时间我让张筹备一场乒乓球赛，我交待的其实是一个完整的项目，但张理解成了几个简单的动作。在他看来，筹办乒乓球比赛无非是发个通知，定个规则，颁个奖。所以，这个比赛办得很粗糙。

具备系统化意识的管理者是不会简单地理解及粗糙地执行管理工作的。还是以乒乓球比赛为例，下面我来分享一下：一个具备系统化意识的管理者会怎么做？

首先他会跟领导沟通举办这个比赛要达到的目的，也就是说完整地解读领导的意图。活动的目的是整个活动的前提，它决定着活动的方方面面。张是没有这个动作的，可能到比赛结束之后，他都还没有完全理解我为什么要搞一个乒乓球赛。连目的都不知道，事情怎么能做好？

接下来他会全面地构思这个活动，并形成一个简单的文字方案，包含了人员、时间、地点、规则、奖品、组织及异常情况处理等等。

接着是组织执行环节。在执行环节，同样需要具备系统化的意识，围绕活动要达到的目的，整合相关资源，尽可能使活动取得最大的成效。张那天的组织环节就很粗糙，很不周全。比如：没有主持，没有裁判，没有入场仪式，没有与拉拉队沟通营造良好比赛氛围，没有颁奖仪式。这些东西虽说都是形式，但没有这些形式，比赛的意义和功效就不能完全凸显出来。这些，就是因为张习惯了接受简单的指令，简单的考虑问题，简单地执行工作，而没有系统化意识的习惯。

当乒乓球比赛活动结束之后，管理工作并没有结束。这个时候还要做什么？（提问）系统化意识要求我们还要对这次比赛进行认真地总结。这个总结分为两部分，一是向全体员工做出总结，进一步阐明比赛的意义，加深大家对比赛的印象和理解。二是项目小组进行总结，以使下一届活动办得更好。

所以，从张承办乒乓球比赛这个案例来看，他不具备系统化的工作思维，只是在用简单粗糙的方式来执行领导所安排的“完整的”工作。

不具备系统化意识的管理者，做不出高质量的管理工作。在执行上司安排的任务时，也常常达不到上司的期望。久而久之，上司就会对他不放心，也就不愿意把有挑战性的工作交给他去做。无形中，他晋升的通道就被堵塞了。

我们在做销售培训的时候，经常会用到三个人去买土豆的故事。可能很多朋友都听过，但我在这里再叙述一遍。

话说

老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”

“价格呢？”

“您也没有叫我打听价格啊！”李四委屈地申明。

老板又当着李四的面把张三叫来，发布了一个同样的指令：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”

张三也很快就从集市上回来了，但他的汇报是这样的：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”。

李四看了张三的整个汇报过程，哑口无言。

上面这个例子非常鲜明地反应出了一个有系统化意识的人和一个没有系统化意识的人，他们在理解任务指令时的巨大差别和做出来的工作质量。如果你是老板，你会重用谁？答案是毫无疑问的。这就是我为什么强调一个管理者要有系统化意识的重要性，也是为什么我要推广这个理念的重要原因。

下面我再举个例子来说明有系统化意识和无系统化意识两者在管理质量上的差别。

我在某公司做销售经理时，下面有两个主管，一个是一组阮主管，一个是二组聂主管。有一次我给她们开会，说目前电话量比较低，基本只有80个每天，要求提升到100个/天。他们两个分别是这样执行我这项工作的。

阮主管当天晚上就开个了会，首先把电话量低的伙伴骂了一通，然后强调从明天开始，电话量必须提升到100个/天，否则少1个罚1元钱。

聂主管回去之后，并没有马上开会，而是利用晚上时间先是把近两周的电话量都调出来，做成表格进行分析。通过分析，她发现，主要是A级和D级的电话量偏少。原因是A级业务员老客户多，每个客户沟通时间比较长，因此量上面就很难保证。D级业务员因为资源差，边打边改边删除，且工作效率低，自然浪费了不少时间，所以电话量很低。同时，她也正确地理解了我的意图。我为什么突然提电话量的问题？肯定是有原因的，一是业绩不理想，二是销售氛围不浓烈。因此，要求电话量的目的其实是为了提升业绩和销售氛围，换句话说，如果业绩和氛围好，电话量真有没有那么多也不重要。对吧？做了这么多前面的工作，她心里就很有数了。接下来，她首先找A级业务员谈话，同她们一起分析如何提升跟进老客户的效率，以节省更多时间打出更多电话，进而提升业绩。通过沟通，A级伙伴们也意识到，她们的确在老客户身上花了太多时间，而有些时间是不必要花的，也未必有价值。如果注意一下，她们完全可以节省出许多时间来跟进其他客户，以产生更多业绩提升个人收入。聂主管还和她们一起制订了一个激励措施，是这样的：以周为单位进行考核，要莫电话量要达到500个，要莫业绩达到多少元。只要两个达到一个，就算合格，如果两个都没达到，就扣绩效3分，如果两个都达到了，就奖励绩效3分。同时，她还开会把跟A级伙伴讨论的心得分享给B、C级伙伴，奖励制度也同A级伙伴一样。接下来，她又找到D级伙伴开会。要求她们必须利用晚上和周末时间梳理客户，白天只能用来打电话，并强调频密的电话量对她们现阶段成长的重要性。同时，也对D级伙伴制订了激励措施，打到100个电话就奖励5家客户，每超10个再奖励5个，上不封顶。这个措施一下子就激发了新伙伴打电话的积极性，使她们拼命的打电话，把所有的工作都放到晚上来做，结果新员工的业绩也逐渐上来了。

一周之后，我来检查我布置的任务。我发现阮主管所在的一组平均电话量是95个，提升了15个/天，但电话氛围并无改善，且业绩居然下降了10%。后来我一了解，员工对罚款很不理解，普遍都有抵触情绪，有的是为打电话而打电话。因为情绪不好，也影响了业绩。而二组平均电话量是105个，提升了25个/天，且业绩提升了9%，电话氛围和员工士气都很旺盛。聂主管还说，下周平均电话量有信心提升到110个，业绩也还会提升。

对阮主管的批评以及要求她改善就不细述了。我只想说，2个月之后，阮主管离职，而5个月之后，聂主管升为经理。

很明显，阮主管缺乏系统化的思维，对上级的指令。没有理解，没有思考，对问题没有分析，没有去找系统的解决办法，只是简单甚至粗暴地传达上级的指示。所以，这样的管理者是无法做出绩效的，这样的主管也是没有价值的。而且，很有可能上级还要替她背黑锅。

然而，有系统化思维的聂主管就不一样了。她正确理解了上级的意图，又通过分析找到了问题的关键所在，所以在解决问题时她能直接命中目标。并且，她还能统一员工的思想，所以她制订的措施比阮主管严厉，但员工却都欣然接受。像这样的下属每个上级都喜欢，因为你给她一个简单指令，她回报给你的却是一个系统而完善的解决办法。

我通过3个案例来说明系统化意识的重要性。下面我们来概括一下，什么是系统化意识？我们如何认识它？

首先我们讲讲什么是系统化意识？目前只能我自己给它下一个初步的定义：系统化意识就是根据目标，全面地分析相关要素，并整合所有相关资源来达成目标的一种思想意识。

为了帮助朋友们理解这个定义，首先我们来了解一下什么是系统，这个是有参考答案的。系统是指由相互联系、相互作用的若干要素构成的有机整体。

具体如果理解“系统化意识”的定义呢？

系统化意识首先要求“有目标”，目标是前提，没有目标就没有系统化的意义和必要。

其次，要对与目标相关的所有要素进行深入“分析”，系统化意识要求人们不要简单地理解目标及制订计划，而是先分析相关的要素，找出目标的核心或关键点。

接着，开始制订“周密的计划”，在做计划时要整合所有资源，并充分考虑资源的关联性。

接着是执行，在执行的过程中同样要高度关注目标，执行的意义是什么？是为实现目标，而不是为执行而执行。就像我经常强调管理者不要为罚款而罚款，为开会而开会，为培训而培训。我们一定要想到这个动作的目的是为了什么？要达到的目标是什么？

最后是总结和修正，形成一个闭环。管理上的系统化意识，是一个闭环系统。

管理工作的系统化意识在我脑海中形成了很久，我最开始用的概念是：管理是一套组合拳。但后来发现这个说法科学性不强，经过一段时间沉淀后，我找到了系统化意识这个词。由于这个新的概念产生的时间不长，所以还不能很清晰的表述出来，但希望朋友们结合前面的案例理解，并请提出不同的宝贵意见。

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