来源：中国中化 编辑：秀二
2008年金融危机后，中国中化董事长宁高宁撰文，因为金融危机的发生，企业很容易在自己不能控制的外部环境上找到解释，对自身的反思就会减弱。在纷繁复杂的环境中，企业更应该专心、虔诚地向客户提供好产品，因为好产品自己会说话，好产品是防止和抵御危机的最好方法。
十多年过去了，如今，站在建设世界一流综合性化工企业的新征程上，宁高宁在“好产品”的基础上继续深化，提出企业要发展“战略性好产品”的构想。什么是“战略性好产品”？它有哪些特点？今天，小化为您分享中国中化董事长、党组书记宁高宁的最新思考与洞见。
那天讨论鲁西化工的规划，本来说了很多要怎么发展的话，可鲁西总经理张金成突然说鲁西在规模上其实与几家标杆企业差得不远，但行业的影响力不如人家，主要是有市场主导地位的大产品不够。张总这么一说，讨论规划的注意力就转到了产品上。过去，我们开总部高层会议，讨论具体产品不多，我们喜欢谈规模、谈投资或者谈并购，产品的事好像已经假设定好了，或者认为是小事，觉得应该让管生产或者卖产品的人去谈。这样的思维今天看起来不行了，今天公司的发展和市场的要求到了一个阶段，这个阶段是产品为王、产品制胜，不是规模、不是并购。这个阶段要求公司上下都要十分关注产品，以产品为中心。公司规模大一点，内部的事就多起来，大家的关注点就会分散，分工一细，各自的目标也就更局部。公司每天忙碌到底为什么？我们所有的辛劳，产生更好的产品了吗？市场和客户感受到了吗？如果没有，那我们忙什么？有人说过，没有好产品、没有满意的客户我们什么都不是。总部虽然不直接生产产品，但总部的认识和态度很重要。从总部的战略规划开始，每一层、每一步的努力，所有资源的投入，其目的也是结果，就是要生产出好产品，没有其它目的，也不应该有其它目的的干扰，这样才有市场。任何因为其它理由和短期目的去牺牲好产品或对好产品的标准妥协，都是不明智的，都会长远地摧残企业。在企业内部，好产品是起点，也是终点。产品是企业唯一与社会的交接点，它是企业所有内部工作的结果。如学生的考试、足球的射门，产品要经过市场的检验，最终完成“惊险的一跳”。好产品自己会走路，好产品自己会说话。一个企业经营不好，有人说是因为现金流不好，有人说应收款多，有人说库存多，有人说毛利低，有人说促销力度不够，有人说客户忠诚度不够，还有人说经销商不好，最后究其原因事实证明，这些问题大都因为产品不好。什么是好产品？可能有不同角度的定义。中粮的广告词曾经是“产业链，好产品”，这是针对当时的市场需求状况提出的，说是广告词，其实也是中粮的战略。我当时说过，这句话既是对外对消费者的承诺，也是对内对中粮自己的检验。我今天把当时写的《好产品》一文又找出来看了一下，感觉当时的理解还是很浅的。不同的产品性质和客户群体，对产品的要求是不同的。好产品的定义不应仅局限在产品性能、质量、价廉物美这个范畴，好产品与成本、与价格、与盈利、与营销服务是有机的整体。但在我们心目中，对中国中化的业务而言，今天我们理解的好产品应该是“战略性好产品”。所谓“战略性好产品”，除了产品的自然属性，要包括更多层面和不同角度的、由产品组合而来的企业战略定位和长远发展的内容。中国中化在推进整合的过程中，从讲企业合并、财务合并、架构调整、业务整合，到今天自然地转向更关注各专业公司的业务发展和产品。过去我们讲战略性转型、战略性投资，今天我们要讲“战略性好产品”。我们的思维和认识就随着公司的发展又往前走了一步。“战略性好产品”的第一要素是创新型技术。产品是技术的载体。是否有原创技术、升级技术、有专利保护的技术，是本质好产品的首选硬条件。有原创技术本来就不易，再转化为市场认可的好产品则更难，做到了就是根本定义了创新型企业，这是产品与战略的理想结合。纵观中外所有杰出企业无不如此，这是我们的向往和努力的目标，也是科学至上。“战略性好产品”的产品第二个特点是要有量，能对企业经营起到一定程度的战略定位和支撑作用，所以它要处在市场容量较大且有成长性的产品品类上。小而美的产品也是好产品，也应积极发展，但因为产品整体市场规模小，对市场和企业的战略作用小，需要不断积累才可形成战略力量。产品是属于市场的，市场需求是产品的前提。市场的特点就是竞争，竞争的表现就是份额，有了份额才有领导力，才有发展趋势的主导性，才有对价格的影响力。所以，“战略性好产品”的第三个特点是应该有较大的市场份额及由此份额而来的经济规模和相对低成本，广泛稳定的客户基础是产品的护城河。以前的GE掌门人韦尔奇曾提过进入的行业要到前三，否则不做，华润也有过类似理念。“战略性好产品”的第四个特点是，它是一个系统的产物，是企业多种共同要素作用的结果。我们经常说的产业园区、产业链、协同，也包括集团总部的政策等这些规划布局和资源整合的目的，都必须是连贯统一的，都是为了支持、稳定及最优化“战略性好产品”。即使在同一行业、同一产业链中，链条不同部分的商业模式和价值也是不同的。如石油化工的产业链中，上游的资源性、炼油的大宗商品波动性、大宗中间材料的同质化，都造成产品成本绝大部分是原材料，生产加工的相对附加值较低而交易差价风险管理是主要经营手段，产业链的这一端企业估值也低。石油化工产业链的下游，进入到聚合材料、精细化学品、特种化学品，则技术含量提高、附加值高，产品价格受上游影响相对小，产品差异化加大，这一端的企业估值也高。作为化工企业，我们的“战略性好产品”应该主要在产业链的下游，靠近终端消费者。这也是“战略性好产品”的第五个特点。
“战略性好产品”还有第六个特点，是对产业链和相关产品的带动性。化工产业链可以很长，在同一家企业好像覆盖的产业链越长越好，可以平顺不同环节的价格波动和形成上下游协同的相对低成本。但有时也不尽然，因为产业链的前端与后端几乎是完全不同的商业模式。但由产业链形成的效率和品质、以及由产品组合形成的对特定客群的综合解决方案，已成为化工行业整体竞争优势的关键。这时，处在核心地位的“战略性好产品”就起到带动其他大量相关产品的骨干作用。一个重要的“战略性好产品”可以带动一家企业。不过我们要清楚，所谓“战略性好产品”绝不仅是对自己企业好，更重要的是对客户好，为客户创造了价值。一家企业的产品理想状态是都是“战略性好产品”，但这不太可能。一家公司的产品可能要分成基础性产品、成长性产品、好产品、“战略性好产品”。写到这里，突然觉得这种说法怎么这么像波士顿矩阵啊！逻辑差不多，不过介入的角度不一样。我们在实践中会自然产生像波士顿矩阵一样的逻辑，还是很有意思的。这也让我们明白，无论怎样规划企业战略和执行战略，如果其核心目标不是“战略性好产品”，我们就可能成为貌似宏大实则松散的化工企业，成为一家没有内涵和核心能力的化工企业，成为一家没有市场价值和客户价值的化工企业。形成产业思维、工业思维、技术思维、产品思维，特别是与市场相结合的“战略性好产品”思维，是我们在整合转型中十分需要的。我们的逻辑顺序可能要调整一下，从“战略性好产品”开始来说战略、说其他工作，所谓“知所先后，则近道矣”。
