1、关键岗位用对人
关键岗位指公司的负责人、主要职能的负责人、子公司或分公司的负责人。这些人对公司发展、团队建设产生关键影响。
所谓用对人，是要用胜任的人。
在前期无法准确判断候选人是否足够胜任时，至少要找懂行的人，专业的人，有类似成功经历或管理经验的人。
管理中遇到的最大的坑往往是在关键岗位用错了人。很多老板在关键岗位上的用人，选择的第一标准是信任，选择的第二标准才是胜任。
而在用人之初，信任和胜任二者很难兼得，如果偏向用信任但是对业务不太熟悉的人时，让其成长起来公司往往要交付大量“学费”，大大浪费了公司的资源。
所以就会出现，负责人把公司方向带偏的，给公司带来巨大隐患和风险的……
所以在关键岗位上用对人，有几个非常重要的选择标准：
①要在这个行业这块业务和职能上有足够的成功经验，如果新型业务，也要有类似的业务和管理经验。在某些岗位上，也需要候选人有足够的社会资源；
②是要有足够的相匹配的核心能力，包括足够的领导力，包括外部开拓能力、团队管理能力；
③是风格要与公司的发展阶段相匹配，要与股东方的特点匹配。
举个例子，一个创业阶段快速发展期的公司找一个稳健和风险规避型的国企管理者，这样就有点不太合适。
关键岗位上一个好的负责人，他在组建下属团队的时候，组建的团队往往比较好，在管理业务的时候，能够抓住关键点，业务有条不紊地开展起来。还有预见性的考虑问题，在无形中防范了很多风险。
然而缺乏行业经验的负责人，核心骨干都找不到，团队人员搭建和把关都存在诸多问题，后患无穷。管理起来也非常累，总在做“救火”工作，风险囤积越来越多，效率低、效果差，给企业经营带来很大的隐形损失。
2、发展方向找对路
企业经营最重要的一点就是确定正确的发展方向，找到正确的发展路径。如果犯了方向性的错误，损失是巨大的甚至是毁灭性的。
在具体的发展路径上，也是需要不停地实践和探索。发展方向和路径的确定往往是由关键岗位的人确定的。所以把“关键岗位的人”应该放在第一位。
曾对比分析过两个公司，股东背景差不多、成立时间相近，10年下来取得的业绩差异很大。
举个例子，假设一家公司确定的发展方向只是为了“赚快钱”，那么公司在实际运营当中，进行了一些违规操作，公司风险巨大，久而久之市场口碑很差亏损不断。
而另一家公司，确定的发展方向是按照行业的发展规律，一步一个脚印，扎实稳健慢慢把品牌做大做强，久而久之，口碑越来越好，公司业务持续增长、利润逐年增加。
一家公司业务稳健持续增长，利润逐年增加，市场口碑较好；另一家公司业务波动反复，亏损不断，市场口碑很差。
而这两家公司的主要差异就是创始团队的不同，以及公司确定的发展方向不同。
在管理中，除发展方向外，在具体的实现路径、目标确定和任务分配上，也存在很多效率低下的坑。有以下三种错误的情形需要避免：
1）确定过高或过低的目标，都是对公司资源的巨大浪费。
有些负责人对业务部熟悉，在确定目标是对市场和团队能力把握不足，确定了过高的目标，团队根本无法实现，挫伤团队的信心，同时浪费了公司资源投入。确定过低的目标，浪费现有团队的能力，失去市场的机会，都是对资源的巨大浪费。
2）中途调整目标和方式，重复折腾对公司资源浪费巨大。
见过中途调整目标和资源分配政策的公司，一方面浪费了财务资源投入，另一方面透支了公司在员工心中的信用，“说话不算数”对公司的影响是巨大的。
3）任务分配不分轻重缓急，抓表面皮毛而忽略关键实质。
这个一般是不懂业务好大喜功的管理者容易犯的错误。这种错误从表面看往往所有的任务分派方式、会议组织、流程都很到位，团队也都很忙碌，但往往没有结果，这个团队都在一些皮毛的事情上做表面文章，缺乏对关键实质问题的管理，浪费巨大的资源。
3、权责分配把好度
要提升管理的效率，组织中的权责分配非常重要，组织设计和岗位设置中要充分考虑到这一关键因素。
除了合理的组织设计，在管理中管理者的管理风格和团队文化也非常重要，要确保“责、权、利”的统一。很多组织效率低下是因为组织中的责权利不统一导致的。
以下三种在权责分配上效率低下的情况需要规避：
1）让不懂业务的亲信监督懂业务的经理人。
老板不熟悉这个行业和业务，对所有的人不是很放心，在职业经理正常做事的同时，放一些亲信通过各种渠道进行监督。老板对亲信的信任度高，亲信在老板那里话语权大，但是亲信不懂业务，往往亲信看到的问题是一些皮毛。但亲信的意见直接制约影响承担经营管理责任的职业经理人。
2）公司职位设置重复冗余。
一个公司没有多少人，高管副总一大堆，一个部门没多少人，除部门负责人外，副手好几个。很多副手不承担业务责任，但在实际管理中要有管理的感觉，延长了团队沟通的效率，影响团队的统一。
3）设置顾问岗位，顾问不承担管理责任但话语权超过承担职责的管理者。
公司如果阶段性聘请外部咨询顾问，为公司某项业务提供诊断和建议，供公司管理层参考，这对公司发展有利的。但有的公司设置长期内部顾问岗位，顾问一般不承担具体经营责任，对老板提供一些经营的思路和问题反馈参考没问题，但有的顾问越权干预正常的业务经营，干预人事任免，对经营管理中的具体事项进行干预决策却又不承担责任，这样的设置对企业经营是非常危险的。
在组织设计和具体管理中，一定要确保“责、权、利”统一，要让承担责任的人来做决策，要让决策的人承担责任。
另外，人员要精简，尽量不设副职或少设副职，尽量避免不承担责任而享受权利或相应待遇的人。
总之，从过往管理中经历过或见到过的隐形降低效率的管理错误中总结，要提升管理效率，需要在关键岗位上用对人，在发展发现上找对路，在权责分配上把好度。
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