大多数做老板的，并且能够把企业做的很大的，在思维方面，至少有三个层面的维度：一是战略思维，主要是解决去哪里？二是商业模式思维，主要是解决企业如果赚钱发展？三是管理思维，主要是如何搞定问题？
战略思维
战略管理大师迈克尔-波特认为，战略首先是选择。即干什么？不干什么？然后才是三个一般战略，即：差异化、总成本领先、目标集聚。
作为酒店这个行业而然，国内形成品牌优势和规模的酒店，或多或少在战略的选择上都是成功的。在差异化方面虽然做的不够好，但是在其它两个方面做的不错。所以，在过去这些年，他们获得了成功。
多品牌的本质不仅仅是解决差异化的不足，更深层次是解决多维度客人需求问题，也是战略布局的长远需要。
从单体酒店或者小规模区域连锁酒店来看，区域物业位置起到了决定性作用，也是其赖以生存的关键。而从战略思维这个层面，明显不足，体现比较明显的是眼前利益大于未来规划。所以，长远发展的动力不足，市场的竞争力不足，最后，也不够长久。
从个人的角度出发，我们会发现，很多的职业总经理们成为不了老板根本的原因，是总经理们一直在解决管理问题，而老板们一直在不断的审视自己的方向及盈利能力。
无论是以安索夫为代表的三安范式，还是哈摩尔和伯茨明格都无法深入的回答企业盈利的问题。
很多时候，我们的酒店业主最关心的是出租率和GOP。由于酒店这个行业的传统特征，在盈利这个环节上，大多都是雷同了。很多创新的酒店在尝试多点盈利的同时，也没有很好的解决酒店利润增长的难题。
回到商业模式这个维度看酒店，彭老师总结一句话：磕磕绊绊，还要回归到主营业务上面。
记得万豪集团在N年以前进行过商业模式重构，最为核心的是重资产变为轻资产。尤其是在美国本土，资产和品牌分离决定了今天万豪的盈利能力。
商业模式从整体上看，彭老师认为分为两个大的部分：商业模式设计和商业模式重构。一般而然，商业模式重构有三个方向，即：重资产转向轻资产，固定成本转向变动成本，单点盈利转向多点盈利。万豪是属于商业模式重构。
彭老师理解的商业模式有6个要素，第1个是定位，第4个是盈利模式，如果我们没有商业模式思维，眼睛只盯住眼前的出租率和GOP的时候，要想实现多点盈利是不可能的。
简单拼凑和商品的组合，做出场景，结果可能是叫好不叫卖，因为，缺少很多的设计和规划，这种设计和规划是一个系统。比如：业务模式需要改变，绝不能像以往酒店的做法；还有就是资源能力，当有了资源没有足够能力的时候，还是没有效果。
所以，不要赶时髦，凑热闹。先回归到酒店的本质：产品 服务。酒店IP的打造与热捧，让我们大多数人眼睛一亮，我们可以思考一下，作为单体酒店的自己能做到吗？所谓的酒店IP大咖，盈利状况我们还没有晓得，或许是一种趋势，但不是我们的“菜”。
商业模式的思维，不仅仅是盈利模式，更多的是一个系统，只有这个系统完善了，所有的盈利才能变为现实。
彭老师原来的同事做过一个比喻：所有人都在鱼缸里面游，是看不到整体鱼缸的状况的。当我们离一张地图只有2厘米的时候，是看不到全图滴。
管理思维一定是站在管理的系统闭环角度看这个企业，看整个酒店。当我们具备这样一种思维的时候，至少我们可以做个总经理。可惜的是，很多酒店的总经理对管理系统认识的缺失，会造成管理漏洞。当酒店生意很好的时候，一俊遮百丑，大家同乐。一旦市场出现变化，漏洞会扩大，发现之后弥补之已经晚了。结果，总经理离开，未来未卜。
一般的业主在管理上都是比较欠缺的，同时，在具体的业务上又是外行，结果是可想而知。
按部就班是过去的“代名词”，未来是“竞争与变化”。
总结一下三个思维
战略思维是从未来看现在，重在方向和定位；商业模式思维是从空中俯瞰，重在系统和价值；管理思维是从后向前看，重在解决问题和效率。——彭占利
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