约翰·弗罗斯特（John Frost）曾在多家公司领导实施过各种生产与流程改进计划，管理的员工有时多达600人。现在，他在强生公司（Johnson & Johnson）的一次性隐形眼镜事业部主持流程改进工作。虽然手下员工众多，将他们召集起来开会的想法也常常萦绕着弗罗斯特，但他还是在几年前便完全接受了开会无效的理念。据弗罗斯特以前的下属回忆，"在我们共事的一年半中，他确实没有召开过一次会议"。
弗罗斯特相信客户服务原则同样适用于他的员工---他将手下的每一个员工都当成客户一样对待，认为将员工拉去开会就好比让客户在店铺里等候。他说："把员工滞留在会场并不能给客户关系增加价值，"他还补充道，"老板与员工之间的个人接触，始于可以放心让员工去挑重担之时。"
约翰·德克尔（John Decker）是伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）封装与运输部门的主管。他手下的员工大约有50人，在过去十年里，他大幅减少了召集下属开会的次数。"在我刚接手这个部门时，他们每周必开一个长达5小时的内部沟通会议。"他说，"考虑到它给大家传达的信息量实在不多，我把它取消了。"
任职于一家制造公司，担任质保工程师的特蕾西·爱德华兹（Tracy Edwards），她取消了团队半月一次的会议，转而逐个询问十位质量监查员的意见。"每次只与一位监查员碰头，但是时间的节约与生产效率的提高幅度却让人难以置信。"
弗罗斯特、德克尔和爱德华兹只是认同会议无用论的管理者当中的三位。这些管理者认为，在会议进行过程中，人们手头的所有工作都停下来了。销售代表在销售会议召开途中没有谈成一单大生意，建筑工人在参加现场经理召开的早会时没能浇注一块地基。在召开员工大会的时候，计划再好，你也不可能有时间去实施；员工的创意再好，你也无暇去了解。换句话来说，一开会就什么事都做不了。
选择一对一管理
怎样才能判定你召集或参加的会议无效呢？可以从以下几个基本问题着手：
与会人员是否真正接收了会议上的有用信息？开会的目的也许是因为管理者想在同一时间向所有人通报一些事情，这个理由似乎可以理解。但是这些信息真的传达到位了吗？在你面前点头的那20个人，他们是否真的在琢磨你提出的那些数据和工作指导呢？
与会人员是否提供了有用的信息与建议？如果会议在向下传达信息方面做得很失败，那么在收集信息并将之上传方面做得如何呢？
开会能解决问题吗？解决的方法不会像问题本身一样糟糕吧？一些紧急事件的出现，或者上级布置的重要任务，总要打断会议的正常进行，使其脱离原来的宗旨。会议还常因一些别有用心的目的、个人日程安排的限制和某些哗众取宠的行为而无为而终。
企业精英们可以聚在一起，群策群力寻找问题的解决之道；事实上他们也经常这样做。但是，要让精英们更好地集思广益，需要借助创造性的管理方法和一对一的有效沟通，而不是失败的员工会议模式。关键是在做出重要决定时，只从必要的人那里获取必要的参与和有益的建议，无需总是召开混乱嘈杂的群体会议。
一对一管理不是指关上门来与员工一个一个地开会，而是指逐个与他们碰头，以此增强组织里每个员工的个人责任感。简单地说，员工对于上司单独给予他的指示反应更加积极。逐个与员工交流，会令他们觉得感动。这是一种纯粹的、潜移默化式的领导风格。一对一管理的艺术包括以下五步。
一、全面建立友善关系
建立友善的关系是有效实行一对一管理的第一个关键步骤。友善是指彼此相处融洽且相互尊重。它将职业操守与彼此之间信赖感完美地结合在一起，是建立良好的商务关系的基础。
汤姆·格尔丁（Tom Gerding）是某建筑公司的副总裁和共有人。他手下有50名员工，同时还打理着公司每年价值高达3,000万美金的建筑管理与总承包项目，但是他极少召开会议。"每周召开的员工短会时间加起来也就一个小时。"他说。他用被他称作"敞开式办公"的方法取代繁多的会议，敞开式办公就相当于一对一管理的概念。
格尔丁将他在领导力方面取得的成功部分地归功于和谐、畅所欲言的团队氛围。"尽量随和些，"他建议说，"只要你不凌驾于他人之上，并且乐于听取别人的意见，你就不用担心身边的人会变成'好好先生'。你将不断发现他们身上特有的、创造性的才智。"
管理者身上常常拥有一些与员工建立友善关系所必须的特质，这些特质是天生如此，并非有意为之。例如，严厉的老板可能很受员工尊敬，为人宽厚的老板可能赢得员工的友谊和信赖。但是，如果不能建立全方位的友善关系，一对一管理就不能完全发挥最大效力。原因何在？因为在管理者实际想要的结果与他觉得自己想要的结果之间,存在相当大的差距。有例为证：
老板乔："萨姆，今天早上先生产订单A上的货品。"
萨姆："好的。但是你真的想我这么来做吗？
乔："是的。你对此有什么想法吗，萨姆？"
萨姆："机器正在生产订单D上的货品，如果转为生产装船期比较早的订单C上的货品，机器的调整停工期就会短很多。同样，从订单C转为订单A，机器的调整期相对也比较短。这样，我们这个班组可以完成订单A上三分之二货品的生产，还是赶得上装船期的。"
乔："这主意不错，就这么办吧。"
刚才发生了些什么？萨姆对公司如此忠诚并且好心，以至于他觉得必须使机器的运转时间最大化吗？有可能是，但也很难讲。萨姆能从新的生产安排中获利吗？也许把机器由生产D订单上的货品直接调整为生产A订单上的货品会很麻烦。不过，要在他的班组安排三个截然不同的订单的生产，萨姆其实并不轻松。
萨姆刚才也许一直都在注意乔的反应。乔可能有个特别的习惯，那就是每天都会征询下属对某些事情的意见。有时他会采纳这些意见，有时则不然。但他每天都会问，并且会严肃认真地考虑它们的价值所在。按照萨姆的提议去做，乔不仅能最大限度地利用机器运转的时间，同时也表现出了对下属的尊重和信任，这两点正是对人友善的两个特征。萨姆---以及他身边的其他同事---很有可能在下一次机会来临时想到乔。友善的关系带来了良性循环。
二、优先顺序深入人心
我们承认，威慑也可能奏效。有一家公司向雇员发放了一份有关"安全关闭"（safety lock-out）政策的通知，强调在开启或者修理机器之前必须关闭与之相连的所有电源。在这份长达三页的通知中，十一次用到"予以解雇"一词，毫无疑问，这份通知引起了所有员工的注意---但也引起了他们的忿恨。
即使是积极的强化措施也未必轻易奏效。如果员工只是正常完成工作，但上司却不断给予他奖励，久而久之员工对奖励的感觉就会麻木，因为他会期待上司对他完成的所有任务都予以奖励---就像马戏团的海豹，每翻一个个儿就想吃条沙丁鱼。
激励员工完成任务的最有效的办法是：让全体员工深刻理解工作的优先顺序。有时，你要跟他们解释---一对一地解释---你眼中的重要任务是什么，你为什么觉得它们重要。如果你能以足够真诚并且新颖的方式强调团队的目标，最终每个团队成员都会明白，你面临的工作挑战也就是他们的挑战。
不要把所有事情都归入"重要"之列。弗罗斯特指出，一次只能对员工指出一到两件工作应优先处理。"在员工明确了他未来需要优先完成的一至两个重要工作任务，并且明确知道其考核标准，你就可以放心地让他走了。"弗罗斯特补充说。
三、精心设立明确目标
要发挥一对一管理的作用，你需要具体设定每天的目标、短期目标和长期目标，并与员工对此进行沟通。要把这些目标写下来并且要求员工严格执行。要让员工明白他们各自需要在什么时候完成哪些任务。
这些特定的目标都应该有一个固定的时间限期，并且可以达到。你应该告诉员工完成目标的标准是什么。员工应该能判断出他们何时达到了目标。
目标设立中的关键是：弄清楚自己想要的是什么。你是不是在还不清楚自己想要什么的时候，就开始向别人提出你的要求呢？这种情况经常发生吗？
有一名主管向他属下的经理抱怨，基层工人从不在非生产时间内清洁机器。经理也不加思索地接受了他的抱怨，一有机会就逮住基层工人清洁机器，以示其执行力度。有一名基层工人在第一次做这种清洁工作时，就弄碎了滚轧机上的塑料盖，生产因此一度中断。于是那名主管又说："你看，这就是你让基层工人来清洗机器的结果！"显然，他就是一个不知道自己到底想要什么的人---除非他要的就是不断地抱怨别人。
四、持续采取跟进措施
大多数管理者很少或者完全不跟进自己给出的工作指示，这一点令人头疼。跟进与落实是密不可分的---没有跟进，也就没有落实。
所有管理者心中都有鸿图大略，他们经常在员工大会上与所有人一起探讨这些计划或创意的框架、图解以及宣传单。但是没有执行，这些大胆的设想便一文不值。
如果你要求组织内的某个人完成某项工作，请在日历上记下该工作完成的确切日期与时间，以随时跟进其进展。你必须明确通知对方完成工作的最后限期，并惩戒那些胆敢不记时间的员工。以每20分钟作为设定时间期限的最小单位，这样员工就会认识到你的时间是何等的紧张与宝贵。
你需要围绕跟进措施来安排整个工作日程。经理人怎么能整天都在发布新的指令和计划？如果你将一天中80%的时间用于早期宏伟计划的实施活动，你会发现生活变得更轻松了，因为工作目标的确定变得更容易了。
另一方面，不要害怕问你需要什么，什么时候需要。把它写下来。并且让其他人也这样做。然后跟进（落实），再跟进（再落实）。
一对一指导不同寻常。它强化了管理者亲身而为的责任感---因为他的持续跟进能激起员工的工作热情。
五、认真倾听员工呼声
倾听这门艺术似乎已经被人遗弃了。很多人总是被动地在听---因为他们不知道如何拒绝听。
先从一个容易理解但又不大容易完成的练习开始。在某一天内，尽量让每一个与你交谈的人完整地陈述完他们的意见后，你再发言。你会惊讶地发现，要做到这点有多难。
实际上，大多数管理者总是在别人话才说到三分之二时，就自行推测对方要表达的全部意思，然后形成自己的观点，做出回应。好像对方还没说的三分之一的话完全不重要。这样，在一天中，别人告诉你的每一件事，你都至少漏听了其中三分之一的信息。试试一天内，完整地听完别人跟你陈述的每一件事情，不要在中途打断或是插话回应，你会发现自己漏听的内容还真不少。
有效的倾听常常始于肢体语言。有效的肢体语言始于你与他人相遇的一瞬间。当别人带着问题来向你求助时，你们之间最好别出现桌子之类的东西。员工觉得自己的上司总是下意识地躲在堡垒当中。如果你在办公桌旁摆上两把椅子---随时为谈话做准备---你将从员工那里获得大量的信息与思考。
沟通障碍也可能因你的肢体语言而造成。在与别人交谈时，交叉双臂或是用手遮住嘴都是一种下意识的拒人千里之外的动作。很多经理人都是不加思索地做出了这样的动作，而与他们谈话的员工也会本能地产生被拒的感觉。
因此，站立时请将双手自然垂下。久而久之，你就会习惯这种姿势。慢慢地，人们会在不知不觉中发现你比以前更平易近人了。
在倾听和提出建议时，你不必将员工向你提及的每个问题都当成做案例分析一样，去逐条分析。大多数时候，人们只是告诉他们的上司一些小问题或意见。比如，"乔治，我想告诉你仓库东墙的屋顶又漏水了"。在员工看来这是很大一件事吗？也许是，也许不是。当下属向上司报告这类事情时，上司是不是也要运用适当的倾听技巧呢？当然要。首先，这样能向员工表明你非常高兴他告诉你这一信息；其次也使员工明白，将来你会如何处理更重要的事情。
也许当场写下员工向你反映的问题---不管事大事小---能最好最生动地向他表明你认真听了并且理解了他所说的。如果你每天都能在文件夹中记下员工向你反映的二十件事情，并把它们与诸如"重要安排"和"紧急事务"等内容列在同一页上，你的下属将会非常感谢你对此给予的重视，以及表现出来的平等态度。稍后，你可以在时间和精力允许的情况下，给每件事情编上编码，进行归类。
管理者常常以为他们之所以需要会议，是因为他们无法掌控其他的管理方法。换句话说，他们虽然心里讨厌开会，但还得召集 会议，因为他们没有其他的办法向下属传达信息，或督促他们有所行动。现在可以在你的管理百宝箱中加入一对一管理这一工具了，把它当成一个拥有神奇魔力的护身符。每天一一与公司里的五十名甚至更多的员工碰头，你会发现你还有大把空闲时间去做别的事情。
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