导读：平顶山银行董事长牛君彬4月22日在《平顶山日报》发布署名文章，揭秘平顶山银行未来三大战略：着力构建大零售业务格局，围绕社区金融、商圈金融、互联网金融，提高深耕细作能力；着力提升公司金融竞争能力，以大客户、大项目为抓手，以“一揽子”服务为切入点，提升客户黏度和贡献度；着力扩大资金市场业务规模，建立“大资管”“大投行”“大同业”“大票据”模式，拓展新的经济增长点。
实施创新驱动推进综合化经营。积极探索“股权”+“债权”、“商行”+“投行”、“融资”+“融智”模式，从科技支撑、机构合作、业务流程、服务渠道、产品形式、“互联网＋”等各个层面、多维度地进行创新探索和实践，形成自身参与市场竞争的优势和特长，提升可持续发展能力。
积极申领各类牌照和交易资格，将小微信贷升级为小微金融，大力发展普惠金融，建立健全绿色金融长效机制，推动技术改造和产业升级，更好地适应并服务经济发展的“新常态”，努力实现各项监管指标达标并持续向好，提高监管评级水平和全国城商行位次，把平顶山银行建设成为系统内最有特色、区域内最具竞争力的股份制商业银行。
2015年末，平顶山银行的资产规模达到564亿元。500亿元是金融行业中小银行资产规模的分水岭，资产规模突破500亿元，意味着平顶山银行将获得更多的业务准入资格。
而根据中国人民银行、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会、国家统计局去年发布的关于印发《金融业企业划型标准规定》， 资产总额5000亿元以下都属于小银行，资产总额1000以上才属于大型券商，而大型金融控公司的总资产门槛更是高达4万亿！5000亿只是金控集团的入门级…
蝶变
——写在平顶山银行资产规模突破500亿元之际
作者：平顶山银行董事长 牛君彬
来源：平顶山日报
（有删减）
2015年末，平顶山银行的资产规模达到564亿元。500亿元是金融行业中小银行资产规模的分水岭，资产规模突破500亿元，意味着我们将获得更多的业务准入资格、更有力的政策支持和更广阔的发展空间。
十年间，平顶山银行存款余额增长了10倍，贷款余额增长了8倍，从当时的资不抵债到现在年纳税4亿多元……
2001年11月，平顶山市区13家城市信用合作社合并重组为平顶山市城市信用社。2005年12月，改制为平顶山市城市信用社股份有限公司。当时资产总额43亿元、存款余额36亿元，贷款余额29亿元，不良贷款率高达9.24%，资本金也只有5522万元，本科以上学历员工不足10%。
城市信用社发展滞后、徘徊不前，一个重要原因就是经营思想和发展理念落后，发展思路不明确，经营管理没特色，在市场竞争中始终不能摆脱被动局面。要想在夹缝中求得一席之地，就必须利用城市信用社本乡本土、地缘人缘等方面的优势和特色，找准方向，凝聚人心，突破瓶颈，奋力发展。在接下来的几年中，依据不同时期的发展实际，提出了不同的目标和经营思路。
2006年，新的董事会在科学研判形势的基础上，结合城市信用社的现状，以组建商业银行为动力，拉开了向现代商业银行转型的序幕——2007年，在组建商业银行过程中，董事会又提出“一切围绕于，一切有利于，一切服务于”筹建商业银行的工作要求；2008年6月，平顶山市商业银行挂牌开业，实现了城市信用社700多名员工向商业银行成功转轨的梦想。2010年3月，全国城商行论坛重庆年会召开后，按照银监会“转变发展方式，推进战略转型”的要求，董事会坚持特色立行、走差异化发展之路，确立了“上档升级、名称变更、跨区域经营和资产突破百亿元”的“四大战略目标”，并在当年全部实现。
2009年，在平顶山市委、市政府的亲切关怀下，按照现代公司治理的要求，重新构筑了以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为主体的组织架构。
我们吸纳一批优质企业参股，形成了股权多元、相互制衡的资本结构。进一步确立了董事会在经营管理中的核心地位，设立了战略发展、科技创新、薪酬管理等专门委员会，建立起自担风险、自我约束、自求平衡、自我管理、自我发展的现代企业管理制度，夯实了平顶山银行健康发展的基础。
2008年，实现了城市信用社向商业银行的历史性跨越，2010年，平顶山市商业银行更名为平顶山银行。这次更名，是平顶山银行全面进入股份制商业银行的重大标志，使我们正式获得了跨区域发展的资格。
到2010年末，平顶山银行资产总额达到103亿元，首次突破百亿元大关。2011年1月，平顶山银行郑州分行开业，成为我省第2个在郑州设立分行的城市商业银行，抓住了难得的省会分行开立的窗口期，使平顶山银行实现了跨区域经营和从地方银行向区域性银行迈进的历史性转变。其他主要指标，如资本充足率、拨备覆盖率、不良贷款率等均已达到或好于监管要求，在全省城商行系统中名列前茅，监管评级也由最初的五级提升到了三级，顺利完成了上档升级、更名和跨区域经营的战略目标。
从2006年到2010年，五年的艰苦奋斗和顽强拼搏，平顶山银行以只争朝夕的精神，走出困境，浴火重生，为自己赢得了生存和发展的空间。到2010年末，全行资产总额103亿元，5年新增资产规模超过了过去25年的总和。
改革篇：
我们引入了全国知名的专业咨询公司，研究制定了《平顶山银行2014-2016年战略规划》以及配套的公司治理、计划财务、风险管理等12个职能战略规划，进一步明确了“一体两翼”的业务战略定位、三年发展目标和前进方向，规划了实现目标的路径。
2015年，根据经营形势变化、特别是总分支模式搭建后的转型需要，董事会站位全局、审时度势，提出了“到年底资产规模突破500亿元”的近期战略目标和“打造现代银行、精品银行”的中长期战略规划。
根据平顶山银行内外部环境、经营规模、发展状况，我们合理确定总行的管控模式，科学定位分行、支行的管理与经营职责，增强管控的有效性和经营的灵活性。2015年5月，在做好方案设计、人员招聘等准备工作的基础上，组织架构和管理体制改革拉开了帷幕。2015年6月，正式实行总分管理职能分离，面向全国选聘高管人员充实总行经营管理层，设立了郑州研发中心，并按照公司、零售、金融市场、风险管理、支撑保障等五大条线重新组建了总行部门。将前沿业务和创新研发职能迁移到郑州，借助省会城市人才、资源等优势，提高创新研发能力。充分发挥总行业务管理中心、战略投资中心、产品研发中心、财务管理中心、风险控制中心五大中心职能，提升总行管理能力。明确了营业管理部行使对平顶山地区机构的管理职能。
项目导入推动发展。为探寻新的发展模式，近年来，我们还先后引进多家国际国内知名管理咨询公司，在“高标准启动、高质量落地、高水平展现”项目建设要求的指引下，实施全面战略管理，网点转型项目、企业文化项目、科技核心项目、客户经理素质提升项目、人力资源咨询项目等陆续启动、深植落地，点燃了平顶山银行科学、健康和快速发展的引擎。
——人力资源咨询项目。近几年来，人力资源改革方面我们按照“以价值创造论英雄”的原则，研究实施了行员等级管理，推进了宽带薪酬制度。2014年，又一次启动了人力资源规划咨询项目，并在总分支改革过程中进行了深化，目的就是要建立与总分支管理模式和未来发展战略相适应的科学合理、市场化的人力资源管理机制。
——网点转型项目。为推动金融服务升级，打造鹰城市民银行，在对多家银行网点实地考察的基础上，2013年，我行网点转型项目全面启动，按照新的企业VI标准对全部网点进行了大规模的升级改造，通过重新划分功能分区、合理设置高低柜、建立零售业务条线等举措，推进营业网点由结算交易型向营销服务型转变。
近年来，我行网点转型项目得到固化和深化，进一步规范了网点管理模式和营销服务行为，大力发展社区金融、商圈金融，构建大零售业务格局。另外，积极打造小微支行、社区支行、储蓄专业支行等特色支行，先后与近百个居民社区、专业市场、行业协会、高等院校和企事业单位建立友好合作关系，签订金融服务合作意向，实现了基础客户社区化、金融产品社区化和网点布局社区化。积极运用网点公众微信号等宣传形式，举办各种活动，深入社区居民和小微客户提供专业、细致的金融服务，湛北路支行、舞钢支行分别被中国银行业协会授予“全国银行业文明规范服务示范单位”和“中国银行业文明规范服务五星级营业网点”称号。网点转型有效提升了网点客户体验和综合服务能力，展示出现代化、专业化的银行形象。
——科技核心项目。为提高科技对业务的支撑作用，董事会做出大力实施科技兴行、高起点进行电子化建设的决策，在全省城商行中最早设立了“两地三中心”的灾备体系，在考察多家银行和科技公司后，对中心机房进行了改造，对旧核心系统进行了升级。
为了建立足以支撑战略规划实施的新的科技核心系统，我们从2012年开始规划准备，2014年专门引入外部科技规划咨询公司，按照“先进性、实用性、扩展性和风险可控性”的原则，形成了IT战略规划咨询和管控体系建设方案，同时在核心系统产品选型的基础上，规划设计了功能需求框架。
核心系统建设是一项综合性的系统工程，具有涉及面广、建设周期长、技术集成复杂、参与人员多等特点，对项目管理提出了较高的要求。2015年3月，集全行之力，推动科技核心系统项目群建设全面启动。参与项目建设的科技人员及业务骨干近300人，建设及改造系统45个，测试案例16万个。为了确保成功实施，仅上线前的演练就进行了七轮。新老系统切换于2016年3月25日17时正式开始，全行员工夙兴夜寐、通力配合、全力奋战，终于在3月26日凌晨，成功完成系统上线工作。此项目的成功落地，将对平顶山银行未来十年以上的业务发展提供坚强后盾并形成有效支撑。
客户需要的，就是我们关注的。为了满足客户需求，加快产品创新，我们率先在全省金融机构推出了全天候24小时“金通道”服务；推出了个人消费、住房按揭、汽车消费等个人贷款业务，开办了下岗失业职工再创业贷款业务，近年来共发放贷款6亿元，支持市民消费和创业，被鹰城人民亲切地称为“市民银行”；先后发行了集多种功能为一体的佛泉卡、豫如意卡，面向1-25岁客户群体分年龄段发行了宝贝卡、红领巾卡、青涩卡、青春卡等主题卡产品和生肖存单产品，“拥有佛泉卡，平安走天下”的宣传语也被千家万户认可。
在传统业务基础上，我行将服务功能进一步向居民医疗、物业服务等社会管理和民生保障领域延伸。推出了社区物业卡、银医一卡通，金融IC卡、公务卡、社保卡等，成为财政代发工资主办行；推出了网上银行、手机银行、微信银行，发行了“金凤凰”自营理财品牌；先后开通了水、电、燃气、移动通信等便民缴费业务，为广大市民提供“一站式”缴费服务。各项业务最大限度地让利于民、惠及于民，发行的所有银行卡都实行免年费、免小额账户管理费、免取现手续费等多重优惠措施。存款利率在国家基准利率基础上上浮30%。贷款发放不向客户转嫁任何费用，最大限度减少企业成本，让广大市民享受低成本金融服务。
聚焦小微金融，积极探索中小微业务事业部制改革新思路。早在2010年，就抢先与德国德仕金融公司技术合作，在全市金融机构首家开展“易贷兴”微贷业务，设立了微小贷款业务部，进行事业部制改革试水；2015年总分支改革后，更名为微小金融事业部，专司中小微金融服务。针对一些规模小、融资难的个体工商户、私营企业主及家庭作坊户等，开发了3000元-500万元“车好贷”、“生意贷”、“农户贷”等“易贷兴”系列产品，研究推出了“贷速通”系列品种和“助业贷”、“顺驰贷”、“旺铺贷”等“小企业之家”系列产品，为中小企业贷款开辟了绿色通道。近五年来，累计为近万户中小微企业提供了信贷支持，中小微企业贷款新增占比达到70%以上，逐步成为“地方小微企业的主办银行”。先后被银监会授予“全国小微企业金融服务优秀团队”，被全国中小企业家年会评为“最佳中小企业服务奖”。
跨越篇：
跨区经营加速发展。平顶山银行紧把时代脉搏，紧跟监管部门对跨区域经营的政策机遇，2011年郑州分行开业，抢在政策限制城商行在省会城市设立分支机构前完成了这一历史性举措，河南金融界为此惊呼“平顶山银行速度”！此举占得先机，为平顶山银行接下来的快速发展奠定了基础。
设立郑州分行之后，平顶山银行跨区域发展的脚步没有一刻停歇。2012年12月洛阳分行开业，2013年11月南阳分行开业，2014年12月新乡分行开业。2016年1月，信阳分行开业。五年间，我们全面发力进入异地金融市场，新增设了郑州紫荆山路支行、花园路支行、京广路支行、航空港区支行、建设西路支行、中原百姓广场小微支行、洛阳九都路支行、南昌路支行、南阳卧龙路支行，异地分支机构已达到14个。
跨区域经营，异地分行在实现自身快速发展的同时，积极融入当地经济发展之中,找准市场定位，完善内部管理，根据当地实际提供优质的金融服务。早在2008年6月，我们就开始实施县域金融服务全覆盖的发展战略。2009年12月，汝州、舞钢两个县域支行相继开业，同年还在郏县发起设立了全市首家村镇银行——郏县广天村镇银行，为全市金融组织体系注入了新的活力。此后，宝丰支行、鲁山支行、叶县支行相继开业，实现了县域金融服务全覆盖。紧随其后，舞钢、汝州、鲁山、宝丰、叶县等地分别又成立了县域二级支行，及时加大自助设备铺设力度，为县域和“三农”经济的发展提供了有力支持。2015年，全市金融机构首家小微支行迎宾路小微支行和平顶山银行首家社区支行光明北路支行相继开业。目前，平顶山银行营业网点总数已达60个，较2005年末的26个增加了34个。
服务地方助力企业。在自身实现业务经营快速发展的同时，我们持续加大服务实体经济力度，最大限度地用足、用活信贷资金，支持地方经济建设，先后支持了平顶山老城区改造、新城区建设和宁洛、二广、兰南高速公路等重点项目，扶持了以天瑞集团、大地水泥等为代表的一大批民营企业的发展。
特别是在2014年以来，面对宏观经济下行、企业融资难度持续加大的实际情况，我们以地方银行的担当精神心系企业、与企业共生共荣。对我市经营困难的企业特别是中小企业，深入了解企业面临的难题和需求，为企业打造量体裁衣式的金融服务方案，尽最大努力做到“不抽贷、不压贷、不断贷”，帮助企业渡过难关，真正做到了与企业“同呼吸、共命运”。“十二五”期间，我行累计发放贷款620多亿元，支持重点项目和大型企业140多亿元，支持中小企业500多亿元，形成了经济效益与社会效益并举、自身发展与地方经济发展双赢的良好互动，为地方经济发展做出了积极贡献。
各项业务的健康快速发展，为平顶山银行创造了良好的规模效益，伴随而来的是纳税额的大幅上升。2012、2013连续两年，我行分别以1.86亿元、2.34亿元的纳税额跻身河南省国税纳税百强排行榜，成为平顶山市纳税大户；2014年又以3.41亿元的纳税总额同时跻身全省国税、地税百强排行榜，成为平顶山市唯一一家进入全省纳税“双百强”的金融企业。2015年，纳税总额再创历史新高，达到4.3亿元。
在2015年总分支改革过程中，我们放眼全国，加大了中高级管理人才社会化引进力度，先后引进和充实了年富力强的总行级高管5名，补充了10余名中层管理人员和58名总行管理人员，为持续稳健发展提供了人力和智力支持。
未来篇：
十年间，平顶山银行主要经营指标的年均复合增长率均达到30%以上，其中纳税的年均复合增长率更是突破了40%。资产规模在全国城商行系统中由2014年的105位跃升为第88位，排名前移了17个位次。
为科学拟订《平顶山银行2016-2020年发展战略规划》，我们及早动手，2015年下半年先后赴江苏银行、唐山银行等银行就战略定位、互联网金融等方面进行考察。“十三五”期间，平顶山银行将主动适应利率市场化和经济供给侧改革下的金融竞争新环境，对接大众创业、万众创新的新趋势，立足于差异化、特色化、专业化的发展路径，实施创新驱动，积极申领各类牌照和交易资格，将小微信贷升级为小微金融，大力发展普惠金融，建立健全绿色金融长效机制，推动技术改造和产业升级，更好地适应并服务经济发展的“新常态”，努力实现各项监管指标达标并持续向好，提高监管评级水平和全国城商行位次，把平顶山银行建设成为系统内最有特色、区域内最具竞争力的股份制商业银行。
我们将做好“三个着力”：着力构建大零售业务格局，围绕社区金融、商圈金融、互联网金融，提高深耕细作能力；着力提升公司金融竞争能力，以大客户、大项目为抓手，以“一揽子”服务为切入点，提升客户黏度和贡献度；着力扩大资金市场业务规模，建立“大资管”“大投行”“大同业”“大票据”模式，拓展新的经济增长点。
实施创新驱动推进综合化经营。积极探索“股权”+“债权”、“商行”+“投行”、“融资”+“融智”模式，从科技支撑、机构合作、业务流程、服务渠道、产品形式、“互联网＋”等各个层面、多维度地进行创新探索和实践，形成自身参与市场竞争的优势和特长，提升可持续发展能力。
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