2016年，vivo荣登国内手机出货量前三，素来低调的创始人、CEO沈炜在多个场合泼了冷水：
“就像爬山，以前在两三千米，那时候不缺氧身体很好，发现落后还可以跑；现在不小心到五六千米，发现身体这不舒服那不舒服，犯个错误代价就很大。”
当时业界讨论更多的反而是vivo的成功：这家公司拥有全中国最庞大最复杂的销售网络，并以此成为了智能机时代最成功的手机品牌之一。和1992年之后众多商业故事一样，中国的智能机市场在十年不到的时间里完成了从0到5.2亿部出货量的奇迹。
这套法则长期行之有效的根本，在于廉价劳动力与大规模制造能力相互作用，再加上庞大的人口换机红利，让一众中国品牌能够在产品利润并不高的情况下，不断用增量市场换取利润增长。
这种底色隐藏在许许多多产业的繁荣中，但随着智能机市场逐渐开始饱和，用户换机周期不断拉长至三四十个月，全球手机市场大盘增长停滞，安卓阵营的军备竞赛并没有换来高端市场份额的增长，依旧是苹果一家独大，攫取大半的份额和利润。
“高端化”是一个听上去不难理解的词汇，但把语境放在充斥着焦虑的手机市场，却是一个集合了技术创新、供应链管理、品牌战略的系统工程，整个行业需要一个参考样本。
过去几年，vivo系统性地梳理了自己在智能机时代的得失，思考自己如何在一个存量市场依然能够保证公司的健康运转，并且成为一个被市场认可的高端手机品牌。
这是所有中国手机品牌的改革深水区。
“向苹果学习”是中国几乎所有手机乃至消费电子品牌的目标，尤其是在2018年后手机市场出货量开始走下坡路时。
对消费者而言，iPhone最直观的优势是硬件性能和封闭系统带来的差异化体验，中国的安卓阵营也在2018年后迎来了供应链层面最密集的创新期，比如越来越多的摄像头，高刷屏、曲面屏、折叠屏，以及越来越快的充电速度。
在一些硬件参数层面，中国品牌已经远远超过了iPhone，比如安卓旗舰机纷纷推出了大底高像素的产品，甚至中端机镜头都已经跨过一亿像素大关，而iPhone直到今年才搭载了4800万像素传感器。同样，安卓旗舰机动辄拿出16GB运存时，iPhone才行进到6GB。
参数战争带来的结果是手机的定价在提高，市场份额即便提升了，但利润率并没有太大的变化。由于元器件供应链极端成熟，品牌在硬件层面依然难以塑造差异化，加之国内外多种环境因素的综合影响——例如近两年来进口元器件汇率差造成的损失就达到15%以上。
堆料带来的毛利并不理想，有时回报甚至是降低的。
市场整体下行这段时间，vivo在内部复盘了过去十年的得失，总结了两个经验：
1.高端机不等于高价机，高端机应该来自用户对品牌的认可，而非对产品和硬件参数的认可。
2.品牌的认知需要一个体系，而不是单纯的产品和卖点。
得到这样的经验并不容易。
2020年4月，vivo在内部成立了一个“高端突破小组”，其中一项工作是向内传递和统一品牌战略，但当时内部也存在这样的议论：公司的战略半年一小变，一年一大变，战略讲了也没用。
vivo曾推出过一台迄今为止最薄的手机X5 Max，机身厚度仅4.75mm。为了达到这个厚度，必须牺牲电池容量和镜头模组的规模。但X5 Max最终的销量只有几十万台，原因是消费者不愿意为了厚度换取续航和摄影上的妥协。
vivo也曾打算让X和Xplay系列分别主打小屏与大屏旗舰，但Xplay系列没能坚持多久。
之后vivo又推出了主打全面屏和升降摄像头的NEX系列，这个系列的初代产品起售价超4000元，半年销量超200万台，上市即热销，但今年也被雪藏。甚至对于如今定位专业影像旗舰X数字系列，内部也一度有过争论，是否应该把其定位改成“黑科技”。
NEX升降摄像头系列
这种频繁的变化一度让内部团队很难适应，也引发了更多的反思：如果要求公司的经营层既有远大的战略思考，又得把每年的经营结果搞得很好，那么他们永远是矛盾的。
在一次内部会议上，vivo曾自我拷问：“两三年前的vivo是什么？是屏幕指纹、全面屏、升降摄像头。但是这些东西你能形成长期的差异化吗？”
答案是不能。
这促使vivo意识到，短期领先的产品卖点无法跨越周期实现稳健进化，单纯靠堆硬件卖高价也难以在高端人群突破之路上形成品牌拉力。
vivo悄然转向可以通过长期的投资和开发，形成一个完整的体系而非卖点，并在其中找出长线、可持续迭代的解决方案，也就是所谓的设计、影像、系统、性能四条长赛道。
“影像”是这几年vivo重点发力的四条长赛道之一，目前也在产品上结出了比较显性的果。
今年10月，vivo在深圳首次召开了一场以手机影像战略为主题的发布会。既没有DXOMARK的头破血流，也没有“吓死人”的一亿像素，而是一群摄影师、艺术家还有青年导演，分别聊了聊自己使用vivo进行创作时的感受。
vivo负责影像相关业务的员工超过1000人，其中有个部门叫“影像认知部”，负责定义影像的“审美”，接着再由算法或硬件部门通过技术把这种审美变成消费者能够感知的产品。
市场下行推动vivo内部最大的变化在于，把产品开发从一个个单独的项目变成一个体系。
2019年，vivo内部开展了产品与品牌战略层面专项研究，接着定下了上述的四大赛道，这其实是产品开发层面一种彻底的思路转变。
在这之前，vivo的思路是每一个产品有独特的卖点，继而刺激销量。但如今，公司对于X系列的期待可能是在十年内成为在影像领域最好的产品，并通过每年的产品迭代去实现。
vivo品牌副总裁贾净东有过一个“客观价值”和“主观价值”的描述：4GB内存比2GB内存好，骁龙8系列比7系列好，这都是参数层面的“客观价值”。但手机拍出来的照片是不是好看，这是“主观价值”，也是一个品牌的护城河所在。
2020年，vivo在X50系列首次应用了自研的“微云台”防抖技术，这是vivo在影像领域的一次发力，但实际上，X50系列虽然叫好，但销量并没有达到vivo的预期。这种市场结果一度让公司内部有一些摇摆，一定程度上也影响了X60系列的布局。
由于X50系列的市场反应，vivo在X60系列上选择了相对保守的供应链策略，但事实证明，和蔡司联合研发后，vivo影像能力再次突飞猛进，这极大刺激了X60系列的销量。同年，X70系列首次搭载了vivo自主研发的专业影像芯片V1，大获成功。
但实际上，直到X80系列上市，公司内部依然有争议的声音。
X80系列的成功平息了这些争议，该系列产品自今年4月上市以来，持续获得3500-5000元价位段的销量冠军，持续推动vivo在国内400-600美金高端价位段保持领先，份额仅次于苹果。
到不久前X90上市，销量相比开售同期的X80增长了2倍，同系列的产品X90 Pro与X90 Pro 则是X80 Pro同期的4倍。这可以视为一种“埋头种因”的结果，但在市场看来它是横空出世的。正如贾净东所说：战略的难点是统一认知，统一行为，坚持方向。
vivo在影像层面的诸多技术沉淀，比如智能AWB功能、光学超分算法、仿生光谱技术等等，这并不是非常尖端的技术，但它可以解决消费者体验层面的具体问题。
以X90系列的影像为例，其内部有个名词叫“明星场景”，如 人像场景、极夜场景、美食场景等，即既符合用户想拍的欲望，又符合想分享的欲望。
锁定目标用户，找出这些用户最核心的场景，再用技术创新不断满足这些核心 场景的需求。在外界看来，这是vivo X数字系列在影像旗舰之中能够持续脱颖而出的核心所在。
在手机之外，vivo也把目光和思考投向了更大的世界。在今年的影像战略沟通会上，vivo描述了规划中的未来，与全球战略合作伙伴蔡司一起，研究包括镜片材质、光学设计、光学模拟等领域的技术瓶颈和难题。
和影像一样，在造芯这件事上，vivo也在探索。
得益于舆论对半导体产业的关注度在这两年迅速提高，“造芯”似乎成为了每一家科技公司义不容辞的责任。
但在产业界内部，造芯往往会少很多封狼居胥的荡气回肠，多的是对技术方向的考量，对供应链成本的计算，以及对创新路径的规划。
人们习惯将苹果在全球高端市场的霸权归结于iOS操作系统和A系列芯片。但事实上，消费者的认可并不来自“独家”和“自研”，而是技术能够带来什么样的用户体验。
三星是一个非常典型的例子，不管是自用还是外售，其Exynos芯片有过高光，但后来性能甚至没能超过ARM的公版架构，烧光150亿美元后，最终投入高通的怀抱。
不做SoC，并不意味着不造芯。造芯等所有自研技术创新背后的初衷，不应该是为了产品在终端销售时多一个卖点话术，重点在于找到用户使用场景下的短板技术，突破产业链的创新瓶颈，通过这些技术创新来满足用户的产品综合体验。
有了半导体巨人的前车之鉴，在发布会上剑拔弩张的中国手机品牌，在造芯这件事上整齐划一的默契。
2020年，vivo正式推出V1芯片，这是一颗典型的ISP影像芯片。S系列SoC失败后，小米将注意力转移到了图像处理芯片澎湃C1等细分场景的芯片研发之上，OPPO则在Find X5系列手机中，搭载了OPPO自研影像芯片“马里亚纳MariSilicon X”。
所谓ISP，即Image Signal Processor，图像处理器。在手机中，ISP主要负责的与手机拍照相关的数据处理，比如将光信号转换成电信号，对图像进行处理，调整色彩、感光等等参数。
传统手机SoC的设计，需要同时承担计算、信号处理、图像图像处理、音视频编解码，任务分配等等工作。但对高通和联发科这类下游客户众多的芯片设计公司来说，他们往往会优先保证芯片的“通用性”，即看中芯片最核心的计算性能。
这种芯片设计上的厚此薄彼，给了手机品牌从边缘创新的空间。
vivo的思路是通过协处理器强化自身影像算法，补齐传统SoC在AI以及图像处理等领域的短板。毕竟对于一款把影像作为核心价值的产品来说，如果还用通用芯片，多少有点隔靴搔痒了。
今年下半年，vivo在V1的基础上推出了迭代款的V2芯片。V2芯片最大的特点是在原本的ISP功能之上，增加了AI算法能力，可以实现低延时、高能效的高精度AI计算。此外，通过与联发科为期20个月的联合开发，V2芯片还进行了近存DLA、SRAM等能力的升级。
从结果上看，这种思路不仅在一定程度上解决了传统SoC的多任务资源分配难题，同时也将图像处理、AI计算等简单重复但计算量耗费巨大的任务从SoC中分离，解放SoC算力。
另外，在芯片研发的过程中，vivo也在不断地做算法的IP化。
当vivo在协处理器上将某一特性功能验证成熟之后，会将其进行IP化处理，交给联发科等芯片设计公司，将这一功能搬进主SoC。也就是说，尽管是vivo的独家技术，但成熟后就会成为全行业通用SoC的一部分，与其他的手机品牌共享。
这个过程中，vivo通过AI-ISP等芯片的设计，实现了功能的创新；而联发科、高通们，则通过与vivo的联合创新，将那些有待验证，难以快速在SoC上实现的功能交由合作伙伴完成，实现更低风险、更低成本却更可持续的创新。
和华为相比，这并不是一个荡气回肠的造芯故事，但却是一条可行性最高的路。
iPod的开创性在于，乔布斯设计了一种新的iPod与iTunes软硬件一体的模式，让消费者能低价享受正版音乐，同时可以自己制作音乐专辑。iPod的新意义是，它已经不仅仅是一台数字音乐播放器，它给消费者提供了硬件本身之外的附加值，继而形成了品牌的护城河。
苹果给vivo的启示是，消费电子公司的创新不能仅仅局限在参数，也不能为了做芯片去做芯片，而应该思考如何用软件能力去赋予硬件更多价值，继而满足消费者的需求。
苹果在全球范围内有13万员工，每年有超过上百亿美元的开支投向各个场景的技术开发，因此苹果可以容忍非常长的研发周期甚至无效投资，其他手机品牌很难承受这么高的成本。但在某些场景上，vivo可以与苹果一样殊途同归，做长周期的投资。
这在一定程度上可以总结为：“学习苹果的道，但不学习苹果的术”。换句话说，应该学习苹果的目的，但不完全参考苹果的手段。
虽然近年被吐槽“挤牙膏式创新”，但事实上苹果的创新从未停止。
AirPods是一款真正意义上的真无线蓝牙耳机（TWS），终端要做到一对二的同时连接。虽然其他TWS芯片厂商也能做到这一点，但大部分采用的转发模式，是按“终端-主耳机-副耳机”的顺序连接，会出现主耳机耗电更快、副耳机有延迟、或两边连接不稳定的问题。
苹果的解决方案是一种名为Snoop的监听技术。同样是终端连接主耳机，但副耳机可以凭借密匙，监听前者传输的音频包，同步解析所在声道的音频。这套方案直接降低了传输所需的带宽和耗电，也解决了传输效率、续航等TWS行业通病。
但消费者并不会关心一个不到五克重的耳机里集成了多少技术细节，往往只对好不好用有自己的体感。
消费电子行业的一个共识是：成功的硬件公司往往都有一个规模庞大的软件团队，用来解决兼容性和软件体验问题。
在做vivo的X系列产品时，vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山一直在思考一个问题：运存究竟是上12GB，还是上16GB？
在一次内部会议上，胡柏山问了这么一个问题：16GB运存带来的功耗上升怎么解决？只能继续加厚电池重量。但下一代是不是要堆到24GB？让用户为了一个纸面参数的提升承受更高的定价，这不是vivo想要的。
安卓系统脱胎于上世纪90年代出现的Linux操作系统，这是一个面向大集群所使用的多任务操作系统。建立在Linux基础之上，安卓也因此保留了很多Linux的遗留问题，甚至还保留了很多在桌面操作系统中才会出现的功能设计与冗余。
比如当系统里有30个应用同时运行，Linux系统会默认平均分配计算资源，那么无论如何用户都会感觉性能不足，这是硬件上的军备竞赛无法解决的问题。
X23发布前后，vivo开始了对底层安卓系统的重新优化，目前已经修改了大约20%的安卓底层代码，每年提升约40%的存储优化率。
vivo最新发布的OriginOS 3核心要提供更“流畅”的体验。技术层面，用“不公平调度”算法，取代了安卓底层来自Linux的“公平调度”算法，让系统将更多资源分配给前台正在处理的应用，从而缓解手机多任务状态下的卡顿问题。
底层优化之外，OriginOS 3还可以通过将原本的RAM和ROM两个不同的存储，通过算法融合，将闲置的ROM空间借给RAM，从而实现内存的扩展。让实际上12GB的运存，实现12 8GB的虚拟运存。
针对一些超级明星应用，vivo先后发布了vivo Dual Turbo和Multi Turbo涡轮引擎，可以100%提升微信、微博、大型游戏等常用APP的流畅度。结果是同样8GB的运存，2019年可以接受14个应用同时运行，2021年已经翻了一倍到28个。
这类创新并不像硬件堆料来的立竿见影，甚至成本更加高昂。但对手机品牌来说，这是把核心能力从供应链管理转向技术创新的重要一步。
许许多多我们熟悉的硬件公司，决定其护城河深度的都是软件构成的庞大生态，即便是光刻机制造商ASML也不例外。他们的官方网站上有这样一段话：
您可能将ASML视为一家硬件公司，但实际上我们拥有世界上最大、最具开创性的软件社区之一。如果没有我们开发的软件，我们的客户就不可能制造出10纳米或更小的尺寸的芯片。
第三方研究机构Counterpoint Research数据显示，今年三季度，vivo再次站在了出货量中国第一的位置，市场份额保持在20%。
但这显然只是个开始。
经历过摩尔定律连同电子产业飞速进步的十年，常常会让人忽视技术追赶期时，产业界面对先发国家动辄数十年差距时的绝望，以及在核心技术上取得突破的难度。
1980年，年逾古稀的三星创始人李秉喆赴日拜访经济学家稻叶博士，让后者为三星的发展出谋划策。得出的结论是，“石油、化工、钢铁等产业已经走到了尾声，未来唯一出路就是发展尖端科技产业，眼下最合适的出路就是半导体”。
同一年，日本比美国提早半年量产64K容量DRAM——这是当时电子产业的核心零部件。在256K DRAM上，日本又比美国提前两年。1986年，日本在全球半导体市场中的份额已经接近一半。
日本人在半导体的成功大大刺激的韩国，回到韩国后的李秉喆力排众议，从美国DRAM生产商美光手中买来了64K DRAM专利，并在1983年量产成功。而在一年前，日本就已经量产了256K DRAM。接下来，韩国人开始了漫长的追赶。
他们是怎么做的呢？先把技术差距缩小到4年，下一代产品缩小到2年，再下一代缩小到1年，接着是6个月、3个月。直到1994年，韩国公司才率先开发了256M内存，领先优势不过几个月而已。在这个过程中，三星需要长期忍受巨大的亏损，公司负债率一度高达300%。
DRAM是一个标准化程度极高的零部件，三星依靠举国之力，加上90年代PC零部件低成本化的趋势，依然花了十年时间才完成赶超。在技术密度更高，市场化程度更高，更加考验生态建设能力的手机市场，核心技术的突破更需要在技术路线面前豪赌的魄力，面对漫长回报周期时的耐心。
一家公司的成功往往看上去是横空出世的，以至于人们常常忽略了在这个过程里，面对可怕的技术差距时需要的信心。
面对国产手机高端化这个宏大命题，姑妄言之，与其怒其不争，不如再给他们十年时间看看。
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