咨询不等于变革

■ 作者：田涛，著名管理学家，华为高级顾问；吴春波，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

■ 来源：《下一个倒下的会不会是华为》

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■ 头图：《企业家》杂志 姚咏梅

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华为为什么愿意在各种场合为IBM背书？很简单，是IBM教会了华为“爬树”，以一套西式的制度与流程将华为带向了全球化的轨道。但正如一位IBM顾问所言，咨询不等于变革，IBM并不是变革者，变革的主体也不是IBM，主体是华为。变革成败与否取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。

任正非在华为变革中的第二重角色就是他的坚持力。Arleta Chen女士说，任正非认定了华为要全球化，就必须向美国学习，另外，他在“技术导向”还是“客户导向”的价值取向方面，选择和坚持“以客户为中心”。这两条他从不动摇，也不允许别人另搞一套。“除此之外，他很放权……”Arleta Chen和顾问们很少见到任正非参与变革方案的讨论，也很少见到他本人，变革的具体规划与执行过程任正非从不介入，“他总是站在岸边，看你怎么游泳，甚至连看都不看，他指出方向，最后要结果，所以他很洒脱……”华为高管如是评价任正非。

但很有意思的是，他又很关注某些细节。曾经在IPD变革中担任主管的李爱新，后来加入IBM从事管理咨询。据李爱新回忆：“老板经常见到我就问，顾问的钱付了没？有时审核部门的过程长了点，就向人家发火，嫌付得慢。任老板不是跟咨询公司做生意，是在为华为请老师……”有人抱怨付费太贵，任正非的回答是：“你真傻，你一小时付680美元，人家把30年的知识教给你，你打个折扣，别人教你3个月的，哪个划算？”

为了让IPD变革项目能够获得IBM总部的重视和支持，任正非断然决定，把华为采购的服务器和业务软件全部换成IBM的，而且大会小会发指示，而当时“IBM的设备又贵又不好……”

华为对顾问的选择也是很严格的，首先由咨询方推荐顾问名单，华为进行选择，其中重要标准之一是，是否有过成功的经验。费敏曾经负责过IPD的变革，他的观点代表着华为领导层的清醒认知：“没有企业经验的顾问，最多是个师爷，师爷是学来的知识……”

华为人的求知欲和学习能力也是变革得以顺利实施的重要因素，员工面对变革时的特有心理是：我不会，你教我，但变革是我的事，再难再累我也要朝前走，“变革会使组织不舒服，使人不舒服，但我没有退路……”这一点成为华为人联结顾问们的一大纽带，顾问进到华为时，兜里并非有现成的宝典，但被华为人的求知欲所激发，从而形成了完全针对华为的有血有肉的方案。纸上谈兵，纸是IBM的，兵是华为的……“对咨询公司而言，咨询只需1/10的精力，变革要花10倍以上精力……”

孙亚芳总结道：变革关键是要自己转身，顾问给的只是框架和经验。方案设计在变革成功中占30%~40%，推行占60%~70%，大多数公司给顾问的钱花在方案设计环节……华为主要花在后面，郭平认为，推行才是变革的开始，“IPD变革时，连怎么建模板、画表格填表格，怎么有效开会……都是顾问手把手地教我们……”

然而，在IPD变革之后，善于学习的华为人从一次经验中掌握了一整套的变革方法论，包括为什么变革，怎么变革，如何持续开展变革，以及如何落地等，华为也有了一支成熟的变革专家团队，等到2006年进行IFS变革时，尽管仍然聘请了IBM的顾问，但变革的方案设计、推广、执行的全过程主要是华为人自己主导，顾问真正回到了“咨询”的角色。