包政：事业部制的结构

前 言

传统的事业部制结构，发端于斯隆领导的通用汽车公司，到了ZARA那里，形成了完备的体系，这套体系今天依然有效。面对未来互联网的挑战，企业及其传统的组织方式将完全被颠覆。优胜企业将利用互联网的手段，在更广阔的产业空间中，构建起面向顾客生活方式的分工一体化关系体系，形成更为强大的价值创造能力。

——点评来自包政老师2021年3月28日朋友圈

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事业部制的结构

按照大前研一在《企业家的战略头脑》中的说法，企业的结构，除了直线职能制之外，就是事业部制。事业部制是由斯隆发明的，记载在《我在通用公司的岁月》书中。

随着企业规模的逐渐增大，产品的品种越来越多。自然的选择就是，把产品线划分开来，组建产品事业部，由一个人来统辖价值创造的全过程。减少复杂性，减少无序、混乱和失效。

按照统一指挥要求，事业部内依然需要采用直线职能制，并努力按照流程化和扁平化的要求，形成有效的部门结构。

这就意味着每个事业部都要建立一套完备的体系及其部门结构。这不仅重复建制，浪费资源。而且使事业部制变得没有特色，不成为一种新的结构形态，只是各个直线职能制的简单叠加。

这就回到了斯隆创立事业的最初设想，即“集中政策控制下的分散经营”。意思是，集中企业的关键资源，包括资金、技术和人才，配置在争夺市场的战略方向上。并制定相应的政策或机制，约束与激励各个事业部作出响应，与福特这样的对手展开殊死的争夺。

经过将近100年的实践与演变，形成了“不完全事业部制”的结构。在这个结构中，企业控制战略方向及其核心技术或核心能力。

各事业部立足于企业的核心技术或核心能力，不断把企业的战略转化为年度的目标任务，不断深化顾客关系，提高销售业绩。并在这个过程中，为企业的核心技术或核心能力做贡献。

在ZARA的部门结构中，企业构建三个平台，一是支持“产品研发链”的技术平台。二是支持“产品供应链”的物流平台。三是支持“顾客关系链”的营销平台。

三个事业部，即女装部、男装部和童装部，利用这三个平台，构建价值创造的全过程。在企业的整体战略的约束下，不断创造更高的绩效。

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在ZARA的技术平台上，有三个专家级的功能型团队，即物料采购（真）、服装设计（美）和需求研究（善）。这是ZARA的核心能力所在，是开发“真善美”服装的关键资源和条件。其中有400个设计师，在这个技术平台上进行新款开发，每年开发的新款达40000种。

各个产品事业部利用这个技术平台，选取合适的款式，投入生产和经营。每年大约从40000种款式中，选用10000种。

在ZARA在物流平台上，有庞大的加工基地，每个基地配置两个中心，即印染中心和裁剪中心。还有庞大的配送中心、采购系统，以及强大的订单处理系统。外加第三方物流，形成了极速的供应链。从选款、下单、下料、加工、配送，到门店上架销售，只需要一周时间。

在ZARA的营销平台上，有庞大的门店网络。门店的店长主要从事营销，观察顾客动向，预测需求趋势。而不是销售或者推销，向顾客兜售产品。

对各事业部而言，三大平台就是企业内部的公共资源，必须加以有效利用，创作出更高的绩效。

各个事业部与平台的主要接口，集中在营销端的零售门店。由事业部的各产品经理与各地的店长密切沟通，确定下一个销售周期中的款式和数量。

各事业部主要的工作，就是制定计划、发出订单、跟踪执行。剩下的事情，只需要交给流程化的三大平台去做就可以了。

面向未来互联网时代，企业的组织结构会趋向于“平台化+事业部”，或者“流程化平台+产品事业部”。并且，这些流程化的平台，将越来越智能化，成为企业外部的公共资源。