【方法论】商业模式：本质解构与实践应用

熟悉我的朋友知道，虽然我在大学教书，但是平时喜欢和企业打交道，有多年企业战略管理咨询的服务经验。大致估算了下，这么多年接触过的企业应该有数百家，深度服务的也有几十家。这些企业分布在各行各业，我不可能行行都是专家，那么作为一个“外行”如何能快速把握企业经营的核心问题，并给出有启发的企业经营战略建议？这于每一位咨询师，都是一个巨大的挑战。

对此，我个人的经验是，行业、产品、技术复杂、时变的，但企业赚钱的逻辑或者说商业模式却是简约、稳定的。若从商业模式角度去思考企业战略，常常可以使我们删繁就简，更高效抵达问题本质，预见未来。今天，就来说说我对商业模式的理解。

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商业模式的本质

商业模式，有人说就是企业赚钱盈利的逻辑。这个定义听起来没毛病，但是流于“空泛”。稍加思考，所谓企业赚钱无外乎包含如下两层含义：（1）企业能为客户创造价值，并在与同行、替代者的竞争中获得“收入”；（2）这些“收入”能覆盖由于为客户创造价值而发生的“成本”，如供应商供货成本、员工工资、银行利息、分销商佣金等等。企业家利用某种交易结构，将这些资源提供方——利益相关者组织起来共同为客户创造价值，然后还有“利润”盈余，股东因此也获得了公司价值（投资价值）。

因此，商业模式的本质就是为实现客户价值而创造的利益相关者的交易结构。交易结构依靠各种契约合同来保障，背后则是因为公司拥有不同的能力资源，不同的交易结构会产生不同的公司价值。举个例子，想为客户出行提供便利。企业既可以选择自行购买汽车，招聘司机，提供出租车服务，做一家传统出租车公司，即锦江出租公司的模式。也可以选择提供人车匹配的信息平台，做一家网约车服务公司，即滴滴打车的模式。甚至，还可以成为聚合各家网约车的信息分发平台，比如高德打车。

再比如，若想让天下没有难做的生意。企业既可以自己成为高效的交易者，为其他中小企业提供采购分销服务，我们熟悉的京东、利丰就是如此。也可以选择不参与交易，而是为中小企业提供便利交易的服务平台，早期的阿里巴巴跨境电商、淘宝和义乌小商品市场则是这个模式的典范。

为客户创造价值是企业存在的前提，交易结构则是完成这项工作的机制保障，而企业所具备的能力资源则是交易结构得以构建的实力保障。从这三点去分析与思考，更能触碰企业商业模式的本质。

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商业模式的分类

目前市面上很多关于商业模式的书籍，特别喜欢讲述如何创新设计交易结构。听起来常常听起来激动，但做起来没用。事实上，交易结构是一个“果”，而企业所服务的客户和自身具备能力资源才是“因”。沿着这两个“因”出发，可以对商业模式做一个大致的分类

首先，企业从谁身上赚钱，也就是你的客户是谁？如果细化讨论，客户画像和定位很复杂。但若简单看，客户类型无外乎两种：一是普通消费者，也可以叫零售客户，也就是2C；二是机构客户，企业或政府，2B或2G；当然有些企业可以同时为这两类客户服务，零售机构客户一网打尽；

其次，企业凭什么能赚到钱，你拥有的能力资源是什么？著名的商业历史学家钱德勒在对欧美大企业成长史的深入研究之后指出，19世纪最后的25年中，生产技术的重大创新造成了可以利用由规模经济和范围经济所带来约空前成本优势的潜力。但实际运用这种潜力的关键步骤不是发明，甚至也不是技术的商业化，而是企业家对大规模生产设施、销售系统和管理组织进行的互相联系的三重投资（three–pronged investment），导致了现代大企业的崛起。换而言之，生产、销售和管理能力是现代大企业最重要的三项能力。

因为生产面对的常常也是复杂但确定的事务，体现的也是一种日常管理能力，但研究开发则面对技术开发不确定性，其能力要求与这种常规日常管理差异较大，因此将其独立出来更为合适。我认为经营企业三种能力与资源最为重要，首先是销售能力与品牌、渠道资源，也就是让产品抵达销售者的能力；其次是研发创新能力或特殊技术资源，也就是创造新产品的能力；第三就是管理能力，就是特别擅长建设制度流程，高效低成本的管理复杂系统，也就是公司内部日常管理能力。

从这两个维度出发，我们可以把商业模式分成3型6类，具体参考上图。

第1类2B管理型，此类企业面向机构客户，保质保量提供产品与服务。比如很多建筑公司、软件开发公司和代工生产企业都属于此类。这种企业往往没有产品策划开发和市场销售能力，但按规矩做事能力和成本控制能力极强。富士康是其中典型代表。

第2类2B创新型，此类企业面向机构客户，擅长用创新的技术、产品为机构客户服务。比如很多汽车核心零部件供应商、芯片制造商等等。这类企业虽然为机构客户服务，但是产品技术研发能力很强，可以引领产业技术发展路径。Intel是其中典型代表。

第3类2B销售型，此类企业面向机构客户，提供的产品服务并无创新性，但擅长塑造自身专业形象和品牌，商务能力极强，这在很多需要讲品牌声誉的行业非常明显，如管理咨询公司、金融评级机构。大家熟悉的麦肯锡、标普公司是其中典型代表。

第4类2C管理型，与2B管理型能力几乎一样，但为零售消费者服务，在大众心目中树立了某方面的专业品牌形象。我们常见的连锁酒店、连锁餐饮都是这一类，比如如家、麦当劳、星巴克等是典型代表。

第5类2C创新型，此类企业面向零售客户，擅长用创新的技术来激发大众新需求，改变大众的生活方式，像特斯拉、苹果公司都是这一类公司的典型代表；

第6类是2C销售型，此类企业拥有独特的品牌、渠道资源，擅长面向大众营销推广，品牌或渠道对并不复杂的产品服务形成了较强的差异化，因此具有了竞争力，如茅台、Nike等公司是典型案例。

上述6个类型是基本型，还可以有各类组合。比如很多公用事业公司从服务的客户来说包含2B2C，但从能力资源来说则偏重管理型；再比如阿里巴巴、Google、微软等大型科技公司，则是综合了3种能力2类客户，可以称之为生态型公司。另外，初创企业虽然有客户定位，但并没有形成成熟的能力体系，因此我没有把它们归入上述模型。但是，初创企业的创始人常常就是此时企业的核心资源，其个人能力也往往决定了这家公司商业模式的未来。比如，京东的刘强东出身贫寒，志向远大，从中关村中小店铺做起，市场敏锐度高、成本控制力强，2C管理型是其所擅长，凭借自营模式快速扩张而成功的概率就大很多。而马云则恰恰相反，大开大合，想象力丰富，善于凝聚精英，或许初期突破不容易（因为执行力和资源不足），但一旦突破，一家多元化的生态型公司就会被他创造出来。

郭台铭曾经说过，“阿里山上的神木之所以大，四千年前当种子掉到泥土里时就决定了”。创始人的工作经验、性格和能力就是初创企业的种子。当然，种子固然重要，但能否存活下来，成为参天大树，还需要看创始人是否选择了合适自己的商业模式和行业赛道。

从商业模式角度而不是从行业、产品角度来看企业分类，我觉得至少有三点价值：

第一，可以把一些看似不相关的公司放在一起进行比较分析。比如酒店、药店、餐饮、服装、水果如果从连锁发展、加盟扩张的内部管理体系建设就可以互相借鉴很多，企业家就不会被自己所处行业的发展现状所局限，而是可以借助其他“先进”行业的变化看到自己的未来。

第二，可以帮助我们深入理解一个生意背后所需要的能力资源，而不被表面的产品或行业关联性所迷惑。比如物流公司初期常常聚焦某一类商品来提供仓储运输等物流服务，但是随着管理能力的积累，未来进一步扩展货物种类的横向扩展战略（追求范围经济）就比去做这个商品的交易销售要靠谱。为什么？因为复杂物流调配的管理能力与交易销售能力差异太大，短期进化的成功概率非常低。而利用这种管理能力去配送其他商品（追求规模经济），虽也有一定难度，但可能相对容易。

第三，可以更好帮助预测公司价值随着产业变化如何变化。公司的价值就是公司能力资源的定价，但随着产业变化，很多当年重要的能力很可能会折旧贬损，如果能提前看到这一点，企业就能够提前应对。比如传统银行商业模式靠的是线下网点资源所累积的客户服务能力，数字化时代这种资源的价值是否还会存在就值得反思。

当然这种分类还是很粗的，如何具体描述出一家企业的商业模式，便于大家在细节上研讨创新？这就需要借助一些工具来帮忙，让集体讨论的语境统一，让商业模式可视化出来。这个话题容我随后再说。

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商业模式与公司价值

当一家公司拥有某种能力资源，可以持续稳定产生利润，这个公司就有了价值（公司价值也叫投资价值）。简单来说，它的价值可用如下公式表示。

其中：

r是折现率，可以理解为社会平均利润率；折现率很难改变和选择，只能顺应；

行业营业收入总额指这个行业每年可实现的营业收入总额；

公司市场份额表示公司营收占全行业年营收的比重；市场份额和公司竞争力有关；

营业利润率表示公司每一单位营收创造的净利润；营业利润率和公司商业模式和自身竞争力相关；

t表示年份；

注：严格说用自由现金流折现更准确，这里做了简化处理。

很多人认为公司竞争力（相对同行的竞争优势）决定公司价值，其实不然，公司价值是行业赛道、商业模式以及自身竞争力多因素交织影响的结果。公司竞争力即使很强，但如果选错了行业和商业模式，公司也无法成为有影响力的“大”（市值）公司。俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎，讲的也是这个意思。

不难理解，一个公司选择的行业成长性越强，市场需求越大，公司价值也会越大。那么，商业模式如何影响公司价值？我自己的理解，商业模式是通过影响公司利润率来影响其价值。6类基本商业模式之间虽然没有高低贵贱，但各个模式之间的创造利润的能力却有差异。

一般而言，2C模式的公司的利润率高于2B模式，销售型和创新型模式公司的利润率应该大于管理型。Why？

2C的生意，客户分散，获客难度大，但一旦建立了客户关系，粘性也强；此外个体客户的谈判力弱，客户流失也不会给企业带来重大影响；客户付款方式常常是现金结算，企业现金流非常好；而2B的生意恰恰相反，客户群明确，获客相对容易。但行业信息透明度高，难赚取超额利润。遇到客户市场势力强大，付款方式不好还会导致现金流紧张。所以，2C生意的利润率通常要高于2B。销售和研发工作需要承担较高的风险，难度较大，因此能够做好这两类工作的公司（销售型和创新型）利润率通常相比哪些擅长做日常运营管理的管理型公司为高。宏基集团创始人施振荣先生当年首创微笑曲线，认为代工生产附加值最低，必须实现品牌突围，进行商业模式再造，这也才有了Acer。

从中美两国市值最大公司名单中，我们可发现，无论中美，市值规模位居前列的公司都是2C或者2B2C，纯2B的公司不多。美国有Alphabet（Google）、Facebook、苹果、微软、Amazon、迪士尼、辉瑞制药、富国银行等等。有人说，Intel、Cisco可能是其中的另类，但若仔细思考，这两家公司都是很重视品牌塑造的，Intel Inside就让Intel影响力可以跨越计算机厂家，直达消费者。科技创新再叠加C端认可，其估值水平和市值自然可以高过一般2B类公司。

对比中国，也会发现类似的规律，腾讯、阿里巴巴、工商银行、中国平安、贵州茅台、万科、美的、中国移动和格力电器等榜上有名。与美国差异较大的是我们金融、资源、地产类公司比例较高，科技创新型公司较少。这一方面和经济发展阶段有关，也和经济体制有关系。对比中美大市值公司商业模式和市值的差异，再考虑现实国情，中国有最大的消费市场、最优秀进取的企业家、最努力勤奋的老百姓，有理由确信未来全球市值最大的公司一定会是某家中国公司。我们真心希望，中国老百姓在见证这些公司成长奇迹时，更能分享他们的投资收益！

一般而言，如果是一家成熟行业的成熟公司，行业赛道、商业模式基本确定，那么公司的价值就取决公司自身如何不断完善内部管理，提升竞争力，此时公司市值变化不会太大。但如果这个公司所在的行业仍在高速成长或面临巨大的变革机遇，此时公司价值就很难确定。如果我们能洞察先机，并用合理的价格参与投资，就有可能捕获一只独角兽。

以阿里巴巴为例，这家公司最早是模仿Global resource，从B2B的跨境电商服务起家，然后顺势又进入C2C领域，创立淘宝，然后升级为天猫，过程中为解决内部支付问题，创立支付宝、阿里云和菜鸟物流，支付宝后来进化为蚂蚁金服，而阿里云和菜鸟物流则已经成为云计算基础设施和物流基础设施提供商。由于能够持续突破既有能力资源限制，商业模式持续进化，今天的阿里巴巴控股集团已经成为2B2C的生态型公司，市值超过3.8万亿人民币，已经超越腾讯成为市值最大的上市公司。

初创公司初期依靠创始人能力而生存，还没有形成商业模式。如果创始人无法打造属于公司的能力资源体系，那么尽管创始人背景非常豪华光鲜，能力再强，公司也没有任何投资价值。但若创始人能做到这一点，公司未来形成了基于某种能力资源的商业模式，未来公司就有投资价值，未来价值折现到今天，初创公司因此就有了投资价值。

面向未来，以终为始，概率思维，反推公司当下价值（价格），这是投资的基本逻辑。沿此思路出发，可以发展一个评估初创公司投资价值的方法，具体步骤如下：

第1步，评估公司未来行业需求量有多大。如果想象空间很小，放弃！高度不确定的押注，没有巨大回报，不值得；如果想象空间很大，继续进入下一个评估环节；

第2步，根据之前所说的商业模式分类，初步考察公司未来可能的商业模式有哪些。

第3步，基于创始人及团队能力、公司治理、现实资源条件、对手强弱、政策导向等多个因素，细致评估公司未来成功实现各类商业模式的概率分布以及所需时间。

上述因素都是影响成功概率的因子，其中最重要的是人，尤其是创始人。大部分成年人被历史经验和知识结构所局限，存在认知和能力边界。虽然我写过一篇如何突破认知边界的文章（点击查看：塑造开放心智，收获投资幸福），但必须承认，这种突破难度巨大。投资重在顺势而为，尽量选择创始人能力与公司未来商业模式所需能力之间高度匹配的公司，成功概率才会高。

第4步，参考同行业或相近商业模式的对标公司，计算未来各种情境下，公司可能的价值。对标公司常常是成熟的，甚至是公开上市公司，可以参考其相对估值水平，估算初创公司未来“成熟”后的估值。

第5步，计算未来公司的期望投资价值，并将其折现为当下公司的投资价值。

简单总结下，公司价值是行业赛道、商业模式以及自身竞争力多因素交织影响的结果。

成熟的公司才有商业模式，而模式背后则是某种能力与资源的保障。只有未来可以形成某种能力与资源的初创公司才有投资价值。天使投资人关注的重点不应是创始人的专业水平，而是创始人“打造公司能力”的能力。

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商业模式从 0 到 1 的九大原则

商业模式是一个目标和结果，而非一种路径和方法。现实中，只有目标“正确”，实施方法“得当”，企业商业模式才有可能从0到1，实现成功。为什么要把正确、得当要加引号？因为开创商业模式之前，并没有谁是上帝，能提前知道什么是“正确”的目标、“得当”的方法，只有实践才是检验真理的唯一标准。

可不知目标是啥，路径何在？创业者不就像无头苍蝇乱飞，成功创造商业模式岂不是全凭撞大运？站在“上帝”视角，这个观点没错。物竞天择，自然选择，整个世界不过是这个法则约束下的“伟大表演”。但人类——更准确说是智人，非常特殊或幸运，进化出了智能与理性，在短短不到十万年时间就站到了地球食物链的顶端，成为了世界的主人。

文艺复兴之后，人类进入了科学时代。与以往时代不同，在科学时代，人类认识到自己的无知，还发展出了一套探索未知世界，积累新知识的新方法——科学方法，掌握了这种方法的阶层——科学家开始出现，人类知识创造效率大幅提升。但是要把知识转化为生产力还需要企业家的加持。

科学家是未知自然世界的探索者，而企业家则是未来经济形态的开创人。两者的工作性质非常相似，都面向未来，充满高度的不确定性。企业家创造新商业模式的本质就是一种社会创新实验，其目的在于追求利润，但“无意”中却推动了社会生产力的提高。这种社会创新实验与科学实验的本质一样，但由于是在现实环境中实验，不可控因素多，创新成功的难度与挑战更大。

那么，如何才能提高这种充满不确定性的探索型工作的成功概率呢？我认为，企业家可以向科学家学习，从科学研究中汲取思维方法，同时加深对人性与社会运作规律的认知，融合科学思维和人文关怀或许是可行之路。基于多年的商业观察与思考，我总结如下几点原则，分享大家。

Point.1

Stay foolish，Stay hungry

科学思维一个重要的理念是“可证伪”（falsified）。这一点吸收了批判理性主义的创始人Karl Popper对于知识的看法。Popper认为可证伪性是科学的不可缺少的特征，科学的增长是通过猜想和反驳发展的。也就是说，并没有放之四海的绝对真理，所有知识都有待被“证伪”。正是在不断证伪过程中，人类获取了更多的知识。

企业的新商业模式构思就好比一个“猜想”，这个猜想必须接受实践的检验。即便有一天，这个商业模式成功了，我们也只能说，这个模式是暂时未被“证伪”，而不能说它未来仍能一直成功下去。企业家必须保持高度开放的心态，密切关注环境变化，因时而变，持续进化。就像苹果创始人乔布斯所说：Stay foolish，Stay hungry!

Point.2

Talk is cheap，Show me action

“预则立，不预则废”，提前谋划的确非常重要。但很多创业者容易陷入这样的误区，即反复论证创业方案可行性，期待找到一个“完美”的方案。几年过去了，创业仍是纸上谈兵，俗称PPT创业者。

对于创业这么重要的事情，必要的研究论证肯定是需要的，但创业不是做数学题，并没有先验的“标准答案”。企业家只有在实践中遭遇问题、解决问题，才能逐步获取创新进化的知识。逻辑上，知行有分别，但实践中，知就是行，行即是知，知行合一。在快速变化的今天，准确预见未来的难度巨大，商机也稍纵即逝。更好的办法是，看准战略方向后，敢于行动，试错迭代，逐渐前行！

行动不仅能获取进化的知识，更能传递合作信心。创业者只有把自己的金钱、时间投入进来，才能向客户、员工、投资人等合作伙伴证明自己对未来的信心。不是因为相信所以看见，而是因为看见所以才会相信。Talk is cheap，show me action！

Point.3

不要轻信市场调查报告，要去一线深度观察

创新大师克里斯坦森认为，大公司无法开展破坏性创新的一个很重要原因是，公司高层脱离一线，决策严重依赖市场调查公司。如果咨询公司的市场调查报告能挖掘出商机，那么还需要企业家干什么？

奥地利学派认为， 企业家能够机敏地觉察到有用但却一直未被人注意的机会。而机会肯定不会来自普通人咀嚼过的信息，而要靠亲临一线的深度观察与体检！

Point.4

初创公司股权不能过于分散，创始人要有控制力

初创公司面对高度的不确定性，需要对一些重大问题进行快速决策。有时候，何时做出决策比做什么决策更重要。如果公司股权过早稀释分散，就有可能影响决策效率，制约公司发展。“慢”决策而非“乱”决策才是初创公司的公司治理最大的敌人！

Point.5

不要幻想毕其功于一役，要做好持久战的准备

融一笔大钱，烧钱猛干，快速重塑产业的商业故事充满了幸存者偏差！产业变迁，新兴商业模式的确立从来都是一个缓慢的过程，1885年第一台汽车出现到1915年福特发明汽车流水线量产汽车，中间花了将近30年，又过了50年美国汽车保有率才突破50%。美国计算机从第一台大型机到第一台PC机出现历时近40年，到上世纪90年代全民普及又花了20年。创业不是百米速跑，而是马拉松。大部分人都是短期高估自己，长期低估自己。因此若能长期坚持，你已经战胜了相当部分冲动型、投机型创业者。放下幻想，持续战斗，胜利最终属于那些善于“结硬寨，打呆仗”的创业者。

Point.6

不要一直烧钱，要尽快赚钱

如上所说，商业模式的打造是一个漫长的过程。这个过程投资人当然可以助一臂之力，但投资机构也是有考核的，投资经理也是普通人，他的眼光和忍耐度也是有极限的。企业长期烧钱不赚钱，会严重影响投资人信心，不仅前期投资人会有意见，还会使得后续融资出现困难。企业家应该放弃一步到位的思想，而要尽量小步快跑。将伟大的商业梦想分解成若干小目标，优先启动能赚钱或者有现金流的业务，构筑企业自我造血功能。靠自己能活着意味着获得了未来成功的期权，因此一切皆有可能！

差钱不是好生意，好生意从来不差钱！

Point.7

不要分散多元，要专注聚焦

创业公司是一张白纸，可以画出各种美丽图画。创业者初期常常什么都想做，为了生存也不得不什么都做。分散多元是当下无奈，却也是未来理想。但初创公司资源有限，全面出击，满盘颠覆几乎不可能。汇聚全力发挥钉子精神，从一个点切入，以点带面才是正途。可以是服务好某一类客户的客户聚焦；可以是深挖一个业务场景的业务场景聚焦；还可以是满足客户一个具体功能的产品功能聚焦。阿里巴巴从跨境贸易服务平台这一件事做起，京东初期品类重点聚焦家用电器，中国平安则专注保险业务很多年才逐步开始启动综合金融服务。因为专注更加专业，唯有专业才能生存！

Point.8

不与在位企业正面对抗，要差异化竞争

初创公司面对在位大企业，实力完全不对称，正面竞争肯定死路一条。破坏性创新理论指出，以非消费者、低端消费者为客户定位，运用新技术做支撑，差异化竞争，是破坏性创新者的正确姿势。（点击链接：《困境与出路》读书笔记（1））

Point.9

不单打独斗，要依赖“班子”

创业是一个复杂的系统工程，一个人能力再强，如果不能凝聚起团队也不可能成功。联想创始人柳传志说，管理就是，建班子、定战略、带队伍。所谓班子就是核心团队，其重要性比企业战略还重要。这一点柳传志和桥水基金的Ray Dalio所见略同，Ray在《原则》中指出“比做什么更重要的是找对做事的人”（点击链接：《原则》线上读书分享会）。

是的，事在人为，一个好的班子保证了企业拥有一个坚强的意志统一的领导核心。因此，管理最重要的工作是要把班子建好，这对后边的一系列工作都能奠定基础。企业和企业之间差异往往就在于核心班子。仔细观察，马云、任正非、雷军、史玉柱、牛根生等著名企业家背后几乎都有多年合作的核心班底，因为这些人的存在，即使他们陷入困境，往往也能东山再起。

建班子不是找下属，更不是找奴才，而是找志同道合但又和而不同的伙伴。班子成员价值观、世界观高度一致，遭遇重大战略决策就容易形成共识，面对重大利益冲突也能泰然处之。建班子非常重要，但却异常艰辛，它是创始人最重要的工作！

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画出你的商业模式

之前谈了商业模式的本质和分类，这是一种抽象与简化，但所有抽象简化的基础是具体细致，只有踏踏实实去研究过几百个企业的商业模式，你才会形成一种看到一家企业就能快速对其“分类”的直觉。那么，我们应该如何分析具体一家企业的商业模式呢？

现实中，大家谈论某家企业商业模式时，由于每个人对商业模式的内涵的理解千差万别，经常是自说自话、鸡同鸭讲。如果我们能有一个统一的框架和语境，无疑会加速我们对各家企业商业模式的分析与理解。要想解决这个问题，我向大家推荐商业模式画布（Business model canvas）工具。

商业模式画布（Business model canvas）工具是由亚历山大.奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）博士等人发明的商业模式分析工具。我大概是2004年左右第一次接触他的文章（An eBusiness Model Ontology for Modeling eBusiness），那个时候eBusiness大行其道，很多人都对各种电子商务企业进行分析，各有各的视角，虽然百花齐放，但也有点乱七八糟。但奥斯特瓦德博士却给出了一个清晰简洁的分析框架，他的文章不是纯学术风格，不忽悠花哨概念（按吴敬琏老师的说法是“整词儿”），而是善于把复杂问题简单化，非常务实。

再后来，大概是2011年左右，国内出版了他的《商业模式新生代》（Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers），当时我一看到他的名字就下单买了这本书。顺便说下，如果仔细读了这本书，你会发现编辑翻译错了书名，Generation翻译为“创造”而非“时代”。这本书被再版多次，这个错误居然一直留下来了。我建议，下次再版书名或许可以改为《商业模式创造方法论》。

虽然书名翻译的不太对，但这本书内容非常好，文字不多，图片为主，提出了商业模式画布工具，并讲授了如何“画”出你的商业模式。其实这些内容大部分在当年的论文中都有所涉及，但奥斯特瓦德博士厉害在于他整合了来自创意设计领域的高手，把一个Ideal包装成了生动活泼的工具，让大家交流分享更加方便。在后来，奥斯特瓦德博士还出了一本Business Model you的书，把这套工具从企业应用推广到个人如何设计自身的职业生涯。再后来我就没跟进了，写这篇文章的时候，顺便又检索了下，发现这个工具已经被升级为了APP，由一家叫Strategyzer公司（https://www.strategyzer.com/app）运营，奥斯特瓦德博士是创始人之一。

我不知道这家公司运行的如何，但我见证了奥斯特瓦德博士如何将自己的Ideal逐步转化为商业价值的全过程，说他是知行合一并不为过。他是我们这些商学研究者的楷模！

言归正传，商业模式画布到底长什么样？其实很简单，他从四个方面来描绘说明商业模式，首先就是价值主张，也就是企业究竟是想解决什么痛点，创造什么价值？（What）这是一家企业存在的根本。可是价值一定有主人，痛点一定有载体，也就是说企业到底是给谁创造价值呢，你的客户到底是谁（Who）？这是第二点。第三点，企业如何组织产能来保障价值主张的实现，换而言之就是企业如何来创造价值（How）？最后一点，是否企业是否能盈利（How Much），实现可持续发展。一家企业能为客户创造价值是生存的前提，但是如果不能盈利，为股东创造价值，谁又会投资成立这家企业呢？

奥斯特瓦德博士认为所谓商业模式就是对这四个问题的回答，不同的企业对这些问题的答案不同，因此形成了千姿百态的商业模式。以此为基础，他进一步细化四方面问题，以此更清晰的描述企业商业模式。

首先，从客户来看，包含三个问题：（1）客户细分的问题。我服务的客户群体到底是谁？（2）企业如何接触到客户，也即获客问题。比如早年线下百货公司盛行的时候，获客方式是通过电视广告、线下促销活动来吸引消费者上门。到了线上电商时代，通过精准推送广告、主播带货直播就成了新的获客手段。再比如，早年保险代理人主要靠陌生拜访销售保险产品，如今电话销售、微信营销开始兴起；（3）企业如何把产品交付给客户，也就是所谓的渠道问题。早年很多企业是通过代理商、分销商层层分销产品，这些中间商不仅批发购买商品，也承担了商品的物流交付问题。但近几年，随着互联网电商的崛起，企业在线直销开始兴起，厂家直接面对客户，商品则交给顺丰、四通一达等物流企业完成物流交付。

其次，企业为客户创造价值并不意味着自己把什么事都干了，也需要根据自己的核心资源和能力优选择来干。广东人有句俗话，做家具没必要把树都给种了，说的就是这个道理。那么明确自己有何所长（核心资源），明确自己在产业链中的定位，也即是“关键活动”，找寻产业上下游合作伙伴一起来为客户服务才是正道。

以滴滴为例，它的价值主张是让大家出行更加方便，要实现这点，当然自己买很多车，做一家传统的出租车公司，可是也完全可以只做一个租车的信息发布平台，让出行打车更加便利。正所谓，美好出行，何必有车？两种模式无所谓对错，关键哪一种更符合自身的资源和能力优势，更能把握外部环境的变化趋势。

再次，对于是否能盈利，持续发展的问题，则可以细化为收入和成本的来源与计算。对应客户，既然服务了客户，就需要收费，那么向谁收费，定价、收费方式是什么？都是非常值得仔细斟酌的。要为客户创造价值，企业肯定有投入，因为创造价值的方式不同，就会导致不同的成本结构。滴滴的成本结构与出租车公司肯定不一样。经过测算，收入若能大于支出，那么这个商业模式就是有利润的、可以持续的。

我们常说企业就是为客户创造价值，但通过如此拆解商业模式，你会发现，企业实际上要为合作各方创造价值，维持一个价值创造和分配平衡是企业家的重要工作。企业家通过创设复杂的交易结构，整合各方利益相关合作者，而商业模式的本质就是为实现客户价值而创造的利益相关者的交易结构。

将上述问题汇总，并利用画布就可以画出一家企业的商业模式。你看，奥斯特瓦德博士就这样巧妙地把存在我们各自头脑中的抽象的宽泛的“商业模式”概念，转换成了一幅具体形象的图画。基于我多年的使用经验，这个工具不仅有利于我们了解企业现在的商业模式，更可以方便创业团队激荡智慧，对未来的模式充分展开充分的想象，共同描绘出企业美好的未来！

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写在最后

本文基于两年前关于商业模式的系列随笔文章合并修订而成。虽然修订过，但并不满意，很多东西心里想的清楚，可落笔到纸却常感词不达意，尤其是关于商业模式与战略的关系未及说明，留待后续完成吧。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

行有所知甚欣喜，欲辨真意却难言。

是以为记！

本文来源：“商业知行侠

本文来源：“商业知行侠”公众号，作者：巫景飞