脱胎于传统国企的维珍（化名）啤酒，曾经创造过一个阶段的市场辉煌。凭借一个新注册的企业和产品品牌，在不到两年的时间里，左冲右突，以精准的市场定位，契合实际的营销策略，以及务实高效的推广手段，创造了市场的奇迹和神话：其中高档箱装啤酒占有率稳居区域第一，成为啤酒行业里的“新秀”和“黑马”，开创了属于自己的一片蓝海。
浴火重生，维珍凤凰涅磐
蓝海战略的选择，对于企业来说，往往代表着一种蜕变，一种脱胎换骨，一种凤凰涅磐，就象鹰的重生一样，需要的是一种勇气，一种果敢，一种彻头彻尾的改变。维珍就是踏着这样的一种时代的节拍迎合市场的。
其实，维珍的快速发展，始自于它的轻装上阵，崛起于创新的营销思维，从而使维珍获得了在行业能够高速起跑的机会。
维珍啤酒的前身是某地方国企，其曾经主导的某品牌啤酒在当地享有较高的知名度，但后来随着啤酒市场竞争的进一步加剧，这个原有的地域品牌，限于多方面条件的限制，很难再有进一步的提升与发展。
后来，这家国企为了谋求更大的市场份额，从而实现企业的跳跃式发展，使企业能够甩开包袱，轻装上阵，果断地对企业进行了股份制改造，即在剥离原国企债权债务的基础上，重新注册一个新的公司，即维珍啤酒集团，因此，维珍一诞生便是一个全新的公司和品牌，是一个名副其实的市场上的“新生儿”。它的“新”突出表现在如下几个方面：
1、品牌新。新的企业，新的品牌，也是新的希望，因此，维珍的诞生，一开始就是鲜活的，就是健康的，就是没被污染而清新扑面的。这为维珍的超常规快速发展奠定了坚实的基础。其实，一个全新的品牌，也许比受到过“软伤”或“硬伤”的老品牌更容易启动市场，更容易为渠道和消费者所接受。
2、人员新。为了塑造一支能征善战的营销团队，维珍集团90%以上的营销人员都是从省会等地人才市场上招聘过来的业务精英，原有人马征用的比例不超过10%，新的营销团队还从年龄上予以限制，在薪酬激励方面则实行高提成制，以调动员工积极性，保持团队的激情和活力。同时，这样的团队也更便于打造和锤炼，更具有可塑性以及爆发力和战斗力。
3、思路新。维珍集团深喑利用外脑之道。在品牌和市场策划方面，启用了在啤酒行业比较专业和务实的一家营销咨询公司进行全程辅导，加上来自各个啤酒企业以及快消品领域的营销精英，在这里汇聚成了一股营销的新思潮，为未来激发出诸多的营销创意和思路埋下了伏笔。
4、产品新。维珍集团在原有低端品牌产品的基础上，通过为其圈定销售范围，又重磅推出了“古斯特”高档酒，以及定位为中档的维珍啤酒，旨在树立产品和品牌形象，维珍以箱装酒为主导，体现出差异化、专业化的特征。
5、市场新。维珍是一个全新的产品和品牌，甚至可以说是一个新的“肌体”，因此，维珍面对的是广阔的、未被开垦的“处女地”市场。并且，新的产品，新的市场，他们易于有契合点，容易被市场所接受。这为维珍的快速拓展做了一个很好的铺垫。
6、客户新。为了找到适合箱装酒运作的经销商，维珍啤酒几乎全部放弃了原有品牌的客户网络，而是通过招商的方式，组建了一套全新的经销商队伍，在限定专卖、资金、网络、仓储、运力等的前提下，还提出了一条相对“苛刻”的条件：凡经销维珍啤酒的客户，原则上年龄不超过40岁，从而依托这支年轻化的队伍，更好地在市场上冲锋陷阵。
正是由于维珍的改制以及企业机制的创新，才让维珍获得了新的生机和活力，从而让企业在“六新”的大好形势下，以崭新的面貌，昂扬的斗志，积极地参与到市场的角逐当中去，并取得了突飞猛进的发展。
维珍的经历告诉我们：企业在寻找自己蓝海的过程中，需要不断引入新的东西，比如，新的企业机制，新的营销思想，新的营销团队，新的经销商队伍等等，因为在原有体制的圈子里，企业往往会囿于原有的思维和习惯而难以真正有所改变和突破，而这种固有的“玻璃顶效应”如果打破不了，那么，企业要想创新和快速发展只能是一句空话。
精准定位，维珍一鸣惊人
不管是熊彼得的创新理论，还是曾经流行的“蓝海”战略，其实，这都源自于市场细分以及差异化策略的实施，通过差异化来更好地避免市场的“血拼”，维珍啤酒正是通过准确的市场定位来彰显产品和策略的差异化，从而做到了有的放矢，并让产品快速而顺利地切入了市场。
产品：瞄准目标人群。一个品牌只能赢得一部分消费者，因此，维珍作为一个全新的品牌，其产品和市场定位是经过一番深思熟虑的，在这方面，维珍集团走上了一条多品牌、但专业化发展的路子：其旗下的“古斯特”品牌参与高价位市场竞争，主要针对年轻的消费群体；“维珍”侧重于中价位市场，主要做箱装酒，其目标消费群是城市里的年龄在25—35岁的年轻人；原有品牌做低价位产品，意在争夺市场份额、打价格战以及参与市场角逐。
价格：寻找市场空隙。维珍集团重磅推出的箱装酒在定价方面，是费了一番周折并做了大量调查的，经过负责市场调研的人员在相关市场调查后发现，当地啤酒产品曾以低档占主导，酒质一般，包装粗糙，中高档啤酒则还没有形成成气候。因此，针对当地的经济发展水平、区域消费层次、市场竞争状况以及未来消费趋势等，维珍决定打中高价的产品空档，并通过专业化的运作思路实施单品突破。维珍通过为自己找到利基市场，也犹如给自己找到了一个潜量巨大的金矿，这是一个市场大发展的前提。
渠道：聚焦终端市场。在渠道的选择上，维珍有取有舍，走的是一条与众不同的路子。按照一般企业的做法，在产品进入一个市场后，往往会采取“全面开花”的方式，在渠道的广度、深度、宽度上下功夫，旨在通过四面出击，一举攻下市场。其实，这种操作方式很多时候是有误区的，由于市场投放资源分散，效果不明显，因此，营销目标往往很难实现。而维珍的做法是：在销售区域和渠道选择上有取舍，维珍品牌先期只做地级市场，不做县级市场；维珍品牌只做餐饮和零售渠道，不做夜场和流通渠道。通过借助经销商的优势网络，采取直控终端的方式，即撇开流通渠道，先做零售终端以及餐饮终端等能与消费者直接接触的渠道，来实现与竞品的错位经营。在决战终端的战场上，它采取的是扫街式无空白覆盖铺货策略，通过全方位、立体式的铺货和陈列，通过终端展示以及生动化，从而达到借势、造势以及创造产品旺销氛围的目的。其次，维珍还有策略地对渠道进行大规模投入，为了达到预期目的，一些重点市场的投入甚至不计成本，比如，为了进入一些位置好，客流量大的餐饮终端，甚至采取前期白送10—20箱产品、赊销等方式，来达到铺市和切入渠道之企图。为了确保渠道控制权和价盘稳定，维珍还破天荒地在行业首次向代理商收取区域独家代理保证金，旨在通过充足的渠道价差和利润保障体系，让市场能够长治久安。通过聚焦终端市场，维珍实现了与消费者的直接沟通，不仅让价盘稳定、坚挺，而且还有利于加深消费者对产品的印象，及时反馈市场信息，促使产品的销售与推广更有针对性。
促销：拉动主流顾客。维珍啤酒的促销，恐怕是啤酒行业里出手既快又“狠”第一家。一位维珍集团内部人士透露：在一些局部区域市场，维珍一箱酒的促销力度曾达到其价值的20%左右，此举往往让一些有着较强实力的品牌也望而生畏，由此，我们也可以看出维珍在操作市场中的“另类”之处。维珍在终端的促销一般有如下的几种方式：一、买赠活动，即购买一定数量的维珍啤酒，赠送相同规格的产品，以此来刺激购买。比如，在一些餐饮终端，采取买一瓶，送一瓶等方式。二、刮刮卡奖励，即填写姓名、联系方式、饮酒习惯、对“维珍”整体评价等就可以换酒。具体到操作上，每箱啤酒内配两张卡，每人每次限换一瓶，促销小姐当场兑现奖品酒，建立顾客档案，为改进品牌运作方式提供第一手材料。三、瓶盖奖。在产品推广期，在瓶盖里面设定现金、再来一瓶以及“港澳游”等揭盖有奖活动等，从而针对消费者，予以大力度地灌输和引导，借以刺激消费者重复购买。4、有奖销售。即渠道商或餐饮商，购进一定的产品，可以享受诸如食用油等促销礼品奖励，以此激发渠道购货热情。5、延伸奖。在箱子上设一特殊可以摘取的圆形标记，凭此标记可以兑换现金，通过变相增加渠道利润的方式，更好地刺激渠道各环节推销的积极性。维珍的这一系列促销活动，直接沟通了终端以及消费者，扩大了维珍啤酒在消费者心目中的良好形象，起到了很好的口碑效果。
服务：强化通路执行。维珍良好的终端服务以及较强的团队执行力是成就维珍快速发展的核心保障。举例说明，某竞品啤酒厂家的市场部人员在巡访终端渠道时发现，如果哪一天发现维珍的POP张贴画被竞争对手撕掉或覆盖，第二天，崭新的POP张贴画又被醒目地贴了上去。维珍对于通路建设的规范化的管理由此可见非同一般。此外，为了更好地服务终端，维珍针对返利部分还敢于对经销商进行考核要求，以维护大多数渠道商以及厂家利益。具体方式是：通过考核渠道建设当中的生动化、铺货率、销量、价格体系执行等，从而让经销商以及营销人员树立服务观念与意识，强化经销商以及营销人员的执行效果。终端服务上的到位与出众，使维珍从云集的品牌中脱颖而出，而良好的执行力，又让企业的营销战略、战术快速到达市场，从而建立起快速反应机制，让维珍的整个营销系统运行更加顺畅。
传播：注重实际效果。维珍的传播策略其创意就是“欢聚'维珍’时刻”。围绕“欢聚”创意系列广告，表现出生动化的品牌形象，吸引消费者目光，每一广告中都加以注明“欢聚时刻 怎能没有维珍”。精短文案，注明延展的内涵，凸显“欢聚维珍”独一无二。维珍的欢聚大创意系列是：朋友的欢聚、亲人的欢聚、同学、师生、同事、国庆、新年、圣诞、胜利、祝福…..“欢聚时刻，怎能没有维珍”。其实，维珍的传播策略是非常简单明了的，并且它尤其注重传播效果。从那句欢快流畅的“欢聚时刻 怎能没有维珍”的广告语上，我们就可以看出它的简洁与精炼，通过这一简单但却专注的广告传播诉求，维珍建立起了与消费者专一、持久的情感沟通的桥梁。通过这些卓有成效的传播策略，维珍有效地提高了自己的知名度、美誉度。
竞争的目的就是为了远离竞争，竞争的关键是寻找新定位、新蓝海。维珍正是通过自己精准的市场定位，以及高效、务实的推广策略，在当地市场上表现出了极大的活力与潜力。
当然，任何事物都有两面性，维珍在取得骄人业绩的同时，在现实的市场操作过程中，也不可避免地存在一些缺陷或疏漏。比如，针对市场上一些危机事件的处理不是甚为得当；品牌的诉求仍然不是很明确和清晰，可存储记忆少；过于依赖单一的推广手段，部分区域市场出现乱价等等，这些其实都与维珍成立的时间短，市场经验不足有很大的关系。
维珍是如何找到自己蓝海的？
维珍的成功不是偶然的，也不是侥幸取得的，它是多方面因素集体“发力”的结果。透过维珍的成功，我们可以发现作为一个传统企业转型后的新型公司和品牌如何才能找到自己蓝海的有效途径：
一、系统的成功才是企业最大的成功。不论是曾经的蒙牛、海尔还是华为等诸多优秀企业的成功，仔细研究，他们无一例外的都是企业系统运营成功的结果。因此，维珍集团在整个市场的运作中，从新企业、新品牌的创立，到顶层设计、营销组织的构建，再到市场一体化的运营，无不体现出了维珍优秀的市场“因子”以及企业系统化运作的重要性。维珍集团系统化运作的结果是，不仅提高了市场的运转效率，而且，还让整个企业“机器”都能够围绕市场来进行运作，从产品的设计规划，到价格、渠道、推广策略的制定，包括市场的战略规划等，都非常系统而高效，从而减少了内部消耗，让企业能够上下同欲，进而同仇敌忾，共同奔赴企业理想的目标。
二、差异化是企业通向蓝海的理想路径。企业要想避开“红海”，开创自己的“蓝海”，即以价值创新的战略行动为企业和买方都创造价值，就必须将新的需求释放出来，就必须对企业原有的战略进行颠覆。维珍集团通过产品的差异化，诉求的产异化，以及渠道、促销等的差异化，从而摆脱了竞争对手，与竞品有了区隔，使自己独处另一个崭新的空间和高度。维珍在实施差异化的战略时也很清楚，任何一个产品都不可能满足所有的消费者，与其博，不如精，通过成为某一差异化领域的专家，可以成为某一方面的老大，即在不可能成为行业老大的情况下，可以通过自己的努力，使自己成为某一领域、某一品类的老大。维珍在强手如林的啤酒市场，短期内不可能成为啤酒行业的龙头老大，但却可以成为某一品类，比如箱装高档酒市场的老大，通过细分市场、细分产品，从而独领风骚于某一区隔市场，使维珍成为了箱装高档啤酒方面的专家。
三、“洗心革面”有助于企业走向新生。在市场经济波涛汹涌的大潮中，中国的很多企业之所以在空前挤压的市场竞争条件下，亦步亦趋，畏首畏尾而不能扬帆远航，其实，与其自身沉重的精神枷锁以及自我设限或历史经济包袱沉重有关。实际上，在企业寻找自己的蓝海战略中，勇于告别旧我，从而迎来自己的新生是至关重要的。维珍的成功可以带给众多厂家的有益启迪是：作为企业可以在条件允许的情况下，通过与原有企业有条件剥离的方式，从而实现企业的独立运作和成功转型。在企业“蜕变”过程中，可以有机继承“母公司”的优势资源，比如，产品资源，网络资源，原料资源，人脉资源等；抛弃原有的沉重包袱，比如企业传统的思想包袱、债权债务负担等等，从而让企业能够一身轻松地参与市场竞争。维珍集团通过企业改制，从而迎来了“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的大好前景。
四、营销创新是寻找蓝海的必由之路。蓝海战略其实就是一种选择，也是一种取舍，一种有所为，有所不为。在这个选择过程中，营销创新是必需的，也是必要的。维珍啤酒从借助外脑对品牌进行规划，确立要做箱装中高档啤酒的第一品牌，到产品、市场、渠道的差异化定位，以及有针对性的市场营销策略的制定等等，都充满了创新性。其实，专业与专注也是一种创新，它的不同之处就是专攻于某一领域，在这片没有很多人光顾的地方“施展拳脚”，通过“曲径通幽”，“曲线自救”，从而实现企业从“地头蛇”到“强龙”的战略角色转化。维珍集团明知道如果在区域市场还做常规的产品，并且四处出击，全面攻占的话，很可能就会因为资源的不充分，而成为“牺牲品”。但维珍是明智的，它选择了市场空隙较大的箱装中高档酒市场为主攻对象，这是一个需要教育和引导的市场，维珍担当了这个使命，它通过有所为，大力推广箱装酒；有所不为，战略放弃以原品牌为主的低端产品的向外扩张，从而实现了目标聚焦、资源聚焦，最终成为了区域中高档箱装酒市场的佼佼者。
五、执行力系统是实现蓝海战略的关键。很多企业的失败，往往都不是败在竞争白热化的战场上，而是大多败在了企业内部的自我消耗上。执行力缺失，是企业普遍面临的现状。维珍集团为了避免这种内耗，从队伍、班子的组建上进行了大胆革新，不仅企业进行了改制和变革，而且作为团队也大胆启用新人，原有人马仅仅用了极少一部分，这种魄力和勇气是其他企业难以做到的，但却也是应该值得学习和借鉴的。这样做的好处是，不仅班子新、思想新、面貌新，而且也保证了企业的政令畅通，员工的同心同德，以及营销方略的顺利贯彻执行，从而让市场政策能够贯彻始终，让企业做到了系统化的运营，保证了营销团队的战斗力、爆发力，让维珍啤酒真正成为箱装酒后来者居上的典范，而不是死在了家门口，死在了自己手上。
六、渠道价值链的有序是蓝海战略的核心。当下，市场的竞争正从有形的硬实力向无形的软实力方面转化，从有形资产的较量转向无形资产的博弈转变。在这个转化过程中，渠道价值链有序传递非常关键。维珍啤酒在市场运营过程中，深喑价格不是市场竞争的唯一手段，市场上最具竞争力的产品，往往不是价格低的产品，而是品质好，价格高，在渠道表现活跃的产品，而要保证渠道的活跃，市场环境的有序和稳定非常重要。维珍虽然是一个全新的品牌，市场知名度不高，但其通过招商向经销商描绘企业和产品愿景借以收取保证金、前期只做地级市场、只做餐饮和零售渠道、不做流通等等方式，有效地控制了各级渠道商，保证了没有较大的窜货事件的发生，进而保证了从一级商到餐饮、零售终端商的稳定、持续获利，让企业和产品的价值链得到了很好的传递，从而能够让厂商一心，一起把市场做强、做大。
作者介绍：
崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家——清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，2007中国十大最受欢迎营销专家、2009中国十大营销培训师、2010中国十佳博客营销暨社会化营销大师评选第一名、2011年度影响中国十大培训名师，2014中国年度品牌专家，2015年中国百强讲师，中国品牌研究院研究员，中国百家讲师经纪“2016十佳讲师”、“2018年度课程百朗百花奖”、“2019年中国十佳讲师”，曾在《销售与市场》、《商界》、《销售与管理》等各类媒体发表销售与管理文章300多万字，出版中国第一部励志、实战营销小说《挑战》第一部、第二部、经销商研究专著《做一名会赚钱的赢销商》、《营销破局的八大策略》、《小公司变大有办法——近百个真实案例解读家族企业做大的秘密》、光盘《年度营销计划的有效制定与执行》等十一部作品，十余年一线市场营销实战经验，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职、曾担任中国啤酒行业四强金星啤酒集团全国营销总监，曾游学美国、新加坡、马来西亚、日本、澳大利亚等国家以及台湾、香港、澳门等地区，并访问或游历斯坦福大学、加州大学、悉尼大学、墨尔本大学、惠普公司等院校和企业。辟有专业微信公众平台“崔自三营销视界”及文学平台“曦园文学”。
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